В конце 2004 года две новосибирские IT-компании потеряли двух своих сотрудников — возможно, лучших. Дело в том, что Наталья Худякова и Сергей Павлишин решили уйти в свободное плаванье и в скором времени создали собственную фирму Movavi. Тандем молодых профессионалов — амбициозного маркетолога и талантливого программиста — быстро принес плоды: в первые несколько лет компания росла на 30–50% в год. Дальнейшему бурному развитию помешал мировой финансовый кризис.

Красота — залог успеха

До Movavi Наталья и Сергей, старые знакомые, работали на рядовых менеджерских позициях, получали высокие для Новосибирска, но все же довольно скромные оклады, а потому стартового капитала для открытия собственного бизнеса у них не было. «Пришлось ограничиться самыми скромными средствами: объединить свои сбережения, влезть в долги, — вспоминает Наталья. — Первоначальный капитал не превышал нескольких тысяч долларов, но этого вполне хватило для успешного старта. Во-первых, мы не стали тратиться на офис — не испытывали в нем потребности, так как собирались вести онлайн-продажи. Во-вторых, большинство наших сотрудников были фрилансерами, в штате помимо нас Сергеем трудились только два программиста. В-третьих, мы использовали только самые эффективные рекламные инструменты — контекстные объявления».

Основную часть работы учредители взяли на себя. Сергей и его помощники занимались разработкой софта, а Наталья — маркетингом, продажами и вообще всем, что связано с продвижением и имиджем марки. К новому для себя делу подошли серьезно. И не совсем традиционно. «Мы приняли решение выходить сначала на англоязычный рынок. Причин тому было несколько. Во-первых, западные рынки намного шире — там значительно больше потребителей любительского софта, — объясняет Наталья. — Во-вторых, очень важно то, что иностранцы готовы платить за программы в интернете, в России же процветает пиратство, и наши соотечественники почему-то не считают воровством взлом софта. Да, на Западе высока конкуренция, но зато даже небольшие маркетинговые усилия сразу дают продажи. Очень активны пользователи из США, Великобритании и Германии».

Выпуску первого продукта предшествовало исследование рынков. Movavi искала свободную нишу, где не было еще ярко выраженных лидеров и сильных брендов. Компания изначально была ориентирована на работу с видео — тому способствовал соответствующий опыт Сергея. «Вскоре мы выяснили, что на рынке в изобилии представлены различные видеоредакторы, но все они довольно сложные для потребителей. Доступного и простого инструмента для улучшения качества видео с красивым и интуитивно понятным интерфейсом не было». Его разработкой и занялись в Movavi. Сначала появилась простая утилита для работы с видео, версии разрабатывались, дополнялись и обновлялись постепенно.

«В условиях ограниченного стартового капитала мы решили придерживаться стратегии “быстрого запуска”. Нашей задачей было как можно скорее разработать и выпустить продукт, чтобы проверить, в том ли направлении мы двигаемся, и переориентироваться в случае неудачи», — рассказывает Наталья. Время показало, что тактика выбрана верно: поначалу видеоредактор продавался неплохо, но вскоре спрос на уникальный продукт стал падать — ниша казалась довольно узкой. «Нужно было срочно придумывать что-то новое или расставаться с мечтой о собственном бизнесе, — вспоминает Наталья. — Мы проанализировали причины неудачи и пришли к выводу, что не следовало делать ставку на уникальность продукта, нужно выходить на уже подготовленный рынок. На этапе становления бизнеса принято особенно опасаться конкуренции, но мы на собственном опыте убедились, что она куда менее опасна, чем отсутствие спроса. Не всегда успех — это революционный продукт, иногда просто качественный и интересный аналог».

Вторая попытка оказалась более успешной — видеоконвертер Movavi оправдал все ожидания разработчиков. Продажи сразу пошли хорошо, несмотря на то что ниша была заполнена. «Нам пришлось конкурировать в основном с китайскими производителями. Их продукты были очень дешевыми, почти бесплатными, но при этом не отличались ни удобством использования, ни функциональностью, — рассказывает Наталья, анализируя причины успеха. — В то время как наши конкуренты дробили свои продукты на мелкие утилиты, мы постарались “просчитать” все потенциальные пользовательские сценарии и предложили максимум возможностей в рамках одной программы».

Стратегия скорейшего выпуска продукта на рынок оставалась неизменной: сначала видеоконвертер был простым и выполнял минимум задач, со временем совершенствовался, и пользователей становилось все больше. «Поскольку продукт не был уникальным сам по себе, мы сделали ставку на дизайн: стильный сайт, красивый интерфейс, удобные иконки — все, чтобы пользователь влюбился в программу с первого взгляда, — говорит Наталья. — И у нас действительно получилось задействовать эмоции пользователей, выгодно выделиться на фоне безликих продуктов-конкурентов».

Политика «быстрого запуска» позволила Movavi уже через полгода выйти на самоокупаемость. Первый продукт появился через три месяца после старта проекта, второй — через пять. Несмотря на то что поначалу они решали всего несколько задач, добросовестные европейские и американские потребители с готовностью платили за софт и терпеливо ждали обновлений. Правда, видеоредактор со временем пришлось существенно доработать, а позднее было принято решение провести репозиционирование. Под новым названием он продается до сих пор.

В 2006 году Movavi вышел за пределы англоговорящего мира: сайт и продукты были переведены на шесть языков, в том числе японский. Примерно тогда же появились партнеры-издатели — Digital River в США, Avanquest во Франции, начались продажи «в коробках».

Путь домой

В начале 2008 года Наталья и Сергей решили, что Movavi пора выходить на российский рынок. На русский язык перевели сайт и программы, появились партнеры, начались поставки — и тут грянул финансовый кризис. Стремительный обвал на рынке розницы Movavi ощутила уже осенью 2008 года. Однако бизнес оказался устойчивым: на Западе продажи шли полным ходом, невзирая на экономические неурядицы, в России продукты удавалось реализовывать через интернет. «Работать на российском рынке нам проще и приятнее, чем на западном: мы лучше понимаем потребности аудитории, легче найти подход к потребителям и партнерам, конкуренция здесь менее выражена, и при сравнительно небольших затратах на рекламу и маркетинг можно рассчитывать на хороший отклик пользователей, — рассуждает Наталья. — Однако основным рынком для нас по-прежнему остаются США: он дает примерно 45% дохода». В Movavi знают, что их программы «пираты» взламывают и выкладывают в Сети, но относятся к этому как к неизбежному злу. «Мы с этим не боремся и склонны воспринимать такое стихийное распространение нашей продукции как часть брендинга. Делать бесплатные демоверсии программ для работы с видео могут себе позволить лишь самые крупные компании», — уверяют владельцы.

Выход на российский рынок обошелся Movavi примерно в $100 тыс. за год. На Западе, особенно в США и Великобритании, расходы на запуск, рекламу, поддержку существенно выше. В 2009 году компания обзавелась двумя новыми партнерами — легендарными Intel и NVIDIA. «Сотрудничество с Intel позволило нам оптимизировать продукты Movavi для работы с многоядерными процессорами, совместно с NVIDIA мы внедрили технологию, позволяющую производить процесс конвертации не на центральном процессоре, а на графическом, — объясняет Наталья. — Все эти меры направлены на ускорение работы наших программ — это очень важно для пользователей и существенно увеличивает продажи». Сотрудничество с новыми партнерами дает компании и преимущества в плане продвижения — Intel использует программы Movavi для демонстрации работы своих многоядерных процессоров, презентации NVIDIA редко обходятся без участия представителей Movavi.

Оттолкнуться от кризиса

Научный подход к делу, принесший Movavi успех, Наталья и Сергей не оставляют и по сей день. Недавно компания провела анализ финансового состояния конкурентов — выяснилось, что многие находятся на грани банкротства. «Мы рассматриваем кризис как возможность вырваться вперед. Сейчас активно работаем над несколькими новыми продуктами, которые позволят нам занять новые ниши в рамках сегмента мультимедиа, выйти на полупрофессиональный рынок работы с видео, предоставить сервисы для бизнеса, — говорит Наталья. — Будущее компании мы обсуждали с несколькими потенциальными партнерами — возможно, в ближайшее время мы привлечем стратегического инвестора для более стремительного развития. Безусловно, это означает потерю контроля, но, возможно, в сложившейся ситуации имеет смысл чем-то пожертвовать».

Инга Коростылева

Как Онищенко спайс пропиарил
Начало 2010 года ознаменовалось в России признанием веществ, входящих в так называемые курительные смеси (спайс), наркотическими, что автоматически подразумевает уголовную ответственность за распространение таких миксов. А ведь с середины 2000-х, когда спайс начал приходить в Россию, и вплоть до изданного главным санитарным врачом Геннадием Онищенко в апреле 2009 года постановления об усилении надзора за реализацией курительных смесей — в связи с тем, что они “содержат ядовитые компоненты и представляют потенциальную опасность для человека”, это был вполне легальный товар. В 2008 году на него даже выдали государственные санитарные сертификаты, правда, как на “ароматические смеси”. Хотя, вполне возможно, что на сертификацию были представлены совсем иные составы, нежели поступившие в итоге в продажу. Когда Роспотребнадзор опомнился, распространение спайса достигло впечатляющих масштабов: если в столице розничные продажи осуществлялись курьерской доставкой, то в регионах пакетики спайса продавались в уличных ларьках и даже автоматах. Кстати, случайно так совпало или громкая запретительная кампания невольно стала рекламной, неизвестно, но, по наблюдениям самих торговцев спайсом, бум продаж начался непосредственно после запрещения Роспотребнадзора.

По данным от нашего анонимного источника, оборот раскрученного интернет-магазина в Москве составлял до 15 млн рублей в месяц. Магазин торговал через несколько сайтов (до 200 тыс. руб. в месяц за раскрутку), оплачивал аренду небольшого склада и работу персонала (3-4 диспетчера, 8-10 курьеров, “почтарь” — отправитель посылок по почте в провинцию). Некоторые платили 50-200 тыс. руб. в месяц за “милицейскую крышу”. Чистая прибыль хозяина такого бизнеса составляла до 90% гигантского оборота.

Итак, что такое эти миксы? Само слово “спайс” (spice) — оригинальное название продукта, который продает британская компания The Psyche Deli. И все популярные миксы трав (Spice Diamond, Spice Gold и т. д.) являются их детищем. Формально в состав смеси входят травы, пропитанные синтетическим каннабиоидом (синтетической марихуаной).

Применяемый до последнего момента и запрещенный сейчас в Европе и России синтетический каннабиоид JWH-018 был изобретен в 2005 году ученым Джоном Хафманом (John W. Huffman) из университета в Клемсоне (США) и назван по его инициалам. Как заявлял сам Хаффман, соединение было создано как средство для изучения воздействия наркотических веществ на нервные рецепторы.

Но вернемся к курительным смесям. Как рассказал писатель Сергей Решетников, автор пока неизданной книги “Спайс”, фирменный товар от компании The Psyche Deli в Россию не поставлялся, более или менее качественные миксы орошались в Прибалтике, а иные так просто в России. Соответственно, ни о каком единообразии ни состава порошка, ни концентрации пропитки речь идти не может. Видимо, этим частично и объясняются различные реакции употребивших. По наблюдению Станислава Мохначева, руководителя отделения клинических исследований наркоманий Национального научного центра наркологии Росздрава, каннабиоид не дает таких галлюцинаций, какие возникали у некоторых куривших спайс. Зато сильный галлюциноген “шалфей предсказателей” — запросто. В фирменных миксах The Psyche Deli указан состав и есть уведомление: “Все компоненты обладают слабо выраженной психоактивностью и ни вместе, ни сами по себе не могут оказывать заметного психотропного влияния при курении”. Но что за ингредиенты входят в “коктейли тети Клавы”, продававшиеся в России, можно только гадать. Возможно, в иных миксах каннабиоида вовсе не было, зато были сильные галлюциногены.

У американцев появился уникальный шанс восстановить потерянное статус-кво. После того как “Тойота” объявила о беспрецедентном по масштабам отзыве своих автомобилей с заокеанского рынка, “ДжиЭм” решил поиграть на подпорченном имидже “японцев”. Продай свою “Тойоту” и купи нашу машину со скидкой в $1000, зазывают американские автосалоны. Аналогичное предложение и у “Форда”. Будет ли толк?

- Кто-то из покупателей, конечно, воспользуется этой акцией и поменяет машину, но все же массового спроса ждать не стоит. Как потому, что не все потребители согласны с низкой оценкой качества машин “Тойота”, так и из-за неоднозначной репутации самого “Дженерал Моторс”, - полагает эксперт ИК “Финам” Дмитрий Баранов.

В свою очередь, директор по развитию бизнеса Auto-Dealer.ru Олег Дацкив считает, что эта акция - за гранью профессиональной этики. Но отмечает, что западные автоконцерны часто не церемонятся с конкурентами. Например, ничтоже сумняшеся заявляют в своей рекламе, что их двигатель в этом году - лучший. Или отпускают неприличные реплики в адрес конкурентов.

Почему ничего подобного нет на российском авторынке, который, как известно, в прошлом году скатился в пропасть - сразу на 50%? Потому что рекламная активность продавцов автомобилей сильно ограничена законодательно, считает творческий директор агентства Depot WPF Николай Облапохин. Связываться с антимонопольщиками - себе дороже. К тому же на российском авторынке менее жесткая конкуренция, чем в Америке. Мы более дружны, что ли. Максимум, на что решаются наши компании, - это слегка “укусить” своего конкурента. Например, повесить рекламный баннер напротив “чужого” дилерского центра.

Но главная причина даже не в этом. На том же Дальнем Востоке подобная акция обязательно провалится - люди не захотят пересаживаться на российские машины. И никакой компенсацией их не заманишь.

- Этот регион для отечественных марок потерян. И там “японку”, пусть и старую, сдавать никто не будет. Даже с доплатой, - уверен Баранов.

Пока единственная надежда - на госпрограмму по утилизации развалюх, усиленную льготным кредитованием. А принесет ли она долгожданные плоды - мы с вами узнаем уже в следующем месяце.

Алексей Аронов

Известия

Перспективы развития бизнеса «Эльбор» связывает с агрессивной экспансией на рынок стальных взломостойких дверей, на котором он уже работает два года. Амбициозная задача – в ближайшие годы увеличить долю рынка с 1 до 10%. О тенденциях высококонкурентных рынков, секретах роста продаж в занятых нишах и возможностях создания новых бизнесов рассказывает генеральный директор завода Илья Компанец.

Все под замком

– От оснастки для видеомагнитофонов до дверных замков – как до луны пешком. Выбор бизнеса кажется странным: почему специализацией «Эльбора» стали именно замки?

– Без штампов и пресс-форм невозможно сделать ни качественный замок, ни дверь. А со штампами, как вы понимаете, у нас проблем не возникло. Проблема была в другом: как спасти завод в середине 1990?х годов, имея под рукой штучный товар – оснастку? Было понятно: надо развернуть совершенно другой, серийный тип производства изделий из металла. Поэтому в надежде довести изделия до серии почти истерично брались за все: сейфы, ларьки для предпринимателей, грабли, закаточные машинки для закупоривания банок с домашними заготовками. Словом, 350 работников крутились, только бы выжить и прокормить семью. В условиях набиравших конкуренцию рынков долго так продолжаться не могло: интенсивно развивать, а значит инвестировать во все виды производств, просто нереально. Постепенно самые значительные объемы продаж стали набирать замки.

Именно поэтому мы решили сконцентрировать на них свои ресурсы. К тому же, глубже исследовав рынок, выяснили: в странах СНГ замки вообще никто не делает, на рынке представлен товар разного качества от нескольких российских предприятий. У нашей компании, располагавшей серьезным техническим потенциалом, в том числе в производстве оснастки, с которой мы научились работать, был шанс развернуть серийное производство взломостойких замков, выпустив на рынок гамму новых высокоточных продуктов. Так замки и стали для компании стратегическим товаром, запущенным в серийное производство. Замечу, завод не делает навесные замки и замки для межкомнатных дверей, мы специализируемся только на сложных взломостойких замках для входных дверей.

– И что, start-up пришелся на непаханное поле?

– На поле уже были игроки. Лидером рынка в середине 1990?х годов была московская компания «Класс» с объемом 70 тыс. изделий в месяц. «Эльбор» находился на восемь-девять ступеней ниже. Но мы изучали рынок с упорством муравья и знали: модельный ряд, предлагаемый потребителям, не так уж обширен, а качество многих изделий далеко не безупречно. Мы стали активно инвестировать в новые модельные ряды замков. А разработать их для наших конструкторов-профессионалов (мы и в самые трудные времена сохранили конструкторско-технологический потенциал) не составляло большого труда. Китайцы пришли позже, но они не занимаются замковой экспансией, а поставляют двери с уже установленными замками. К слову сказать, таким образом они оказывают сильное давление на российских производителей дверей, пользующихся боровичскими замками, а значит, влияют и на бизнес «Эльбора».

– Что именно давало возможность держать конкурентную цену изделия?

– Технологии. Например, современные металлообрабатывающие станки. Мы почти сразу поставили два мощных автоматических пресса, каждый из которых делал до 150 деталей в минуту. Теперь на заводе пять таких прессов. Можете представить, каковы у нас себестоимость деталей и конкурентные возможности? В итоге оптимальная себестоимость, серийное производство дают нам возможность продвигать на рынок высококачественный товар с конкурентоспособной ценой. А с точки зрения стратегии расширения рыночного сегмента это, конечно, возможность резко увеличить объемы. На все три рычага мы и нажали, сделав мощный рывок – за четыре года нарастили производство в 15 раз: если в 2001 году «Эльбор» выпускал до 10 тыс. замков в месяц, то в 2005?м – уже 150 тыс.

Чтобы было понятно, насколько это кропотливая и объемная работа, приведу такие цифры: в день с завода уходило 7,5 тыс. замков, в каждом из них – более 30 деталей. Значит, по заводу, каждая своим маршрутом, должны были пройти около 300 тыс. деталей в день. Номенклатура позиций в деталях – около 500. Никаких сбоев допустить нельзя. Выход был один – создать внутреннюю логистику и безупречную технологию, добиться высокой компетенции персонала. Все это мы и делали, начиная практически с нуля.

Конечно, и число работающих с 350 выросло до 1 тыс. человек. Серьезные изменения претерпела система управления производством: прежде на заводе было два компьютера, сейчас – более 300. Создаем и инновационную продукцию: нашим конструкторам удалось разработать, а производству – внедрить такие модели взломостойких силовых замков, как, например, «Сапфир», аналогов которого на рынке нет до сих пор. Словом, конкурентов мы одолели четкой организацией производства, качеством и количеством, уникальностью изделий, оцененных потребителями.

Всегда дышат в затылок

– Какую же долю рынка стал занимать «Эльбор» с такими объемами?

– Мы добились того, на что нацеливались, – с девятой ступеньки в рыночной иерархии перебрались на первую, «Эльбор» занимает 25% рынка замков для металлических дверей в России. В странах СНГ наша доля еще выше. Так, на Украине у нас около 30% рынка, в Белоруссии – 35%. Реальную конкуренцию нам составляют только две уважаемые нами компании – «Про-Сам» (Рязань) и «Гардиан» (Йошкар-Ола).

Наши службы постоянно мониторят рынок, знают о нем все. Кроме того, поступают сведения из разных источников – специальных изданий и сайтов, по итогам выставок от потребителей, а также от дистрибуторов и конкурентов, так как и мы делимся с ними информацией. Последние три года на рынке наметилась тенденция к сжатию, но мы сохраняли объемы и продолжали выпускать новые модели.

Однако кризис не обошел стороной и наше налаженное серийное производство замков. При многолетнем динамичном росте объемов мы впервые сбросили 15%. Но уже во второй половине 2009 года наметилась тенденция к росту продаж, и, я думаю, мы отыграем падение сполна. Всего же емкость российского рынка замков, по экспертным оценкам, в том числе и наших специалистов, превышает 5 млн штук в год, доля «Эльбора» в этом объеме – 1,2 млн. И это без учета экспортных поставок.

– Как выстроена система продаж, в том числе на удаленных рынках?

– Оптовой продажей замков занимаются около сотни компаний, которые обеспечивают логистику и дистрибуцию. С большинством из них у нас давние партнерские отношения, поэтому наши взломостойкие замки легко доходят и до Калининграда, и до Петропавловска-Камчатского. В десяти крупных городах России, таких как Хабаровск, Новосибирск, Нижний Новгород, Воронеж, Москва и другие, мы открыли представительства. В них работают опытные специалисты по продажам и маркетингу, принятые в штат «Эльбора». Мотивированные на рост продаж, они выстраивают более тесные отношения с дистрибуторами, клиентами, продвигают нашу торговую марку, проводя рекламные кампании. А на Украине и в Белоруссии действуют торговые дома «Эльбора», сотрудники которых решают эти задачи. Вот такая система поддержки продаж создана три года назад, и она достаточно активно развивается.

У нас нет своего транспортного подразделения – этому непрофильному бизнесу мы предпочли аутсорсинг: пользуемся услугами специализированных перевозчиков и железнодорожным транспортом. В Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже и Новосибирске арендуем большие складские площади. И, скажем, доставка нашей двери на Дальний Восток обходится в 600 рублей. Это не те деньги, о которых стоит говорить при наших объемах производства и продаж. Серийное производство дверей по аналогии с производством замков позволит «Эльбору» выпускать товар даже дешевле, чем у региональных компаний того же Петропавловска-Камчатского.

Мой дом – моя крепость

– Главная тема «Эльбора» сегодня – не замки, а стальные взломостойкие двери. Означает ли это, что наращивать присутствие на рынке замков, искать здесь новые ниши вы не будете?

– Да, мы больше не ставим перед собой задачу масштабного роста бизнеса по производству замков: «Эльбор» и так занимает большую долю этого рынка. Если нарастить ее до 50%, это не обеспечит стратегическое развитие предприятия. Бизнес должен быть диверсифицирован: на одной ноге он долго не выстоит. Цель у нас другая – сохранить рыночные позиции, ведь замки остаются основным продуктом завода (70% в объемах производства). Однако силы и средства компании действительно брошены на организацию серийного производства стальных взломостойких дверей.

– Но ведь на этом рынке яблоку негде упасть. Почему через 15 лет с начала выпуска замков «Эльбор» решает соединить их с дверью?

– Все просто: в 2000?2001 годах, например, годовой оборот компании едва превышал 1 млн долларов, об инвестициях в новый продукт речь не шла. Нам нужно было дорасти и финансово, и технически, и управленчески до того, чтобы взяться за новый бизнес. Правда, этот шаг все равно был неизбежен: в производстве замков мы подошли к своему пределу, а развиваться компания должна и может. Вот чем мотивирована тема стальных дверей. Взявшись за этот проект, мы инвестировали в создание полноценного серийного производства 5 млн долларов, дав мощный стимул для развития всей компании.

А в оценке состояния рынка вы ошибаетесь. Два года назад на рынке стальных дверей не было ни одного федерального бренда – игрока, выпускающего товар, известный по всей России. Хотя в ряде регионов были и есть довольно популярные локальные компании с лидерскими позициями. Мы к ним всегда присматриваемся, понимая, что завтра они вполне могут стать нашими конкурентами. На рынке же межкомнатных дверей (возможно, вы его и имели в виду) ситуация иная. Достаточно вспомнить, что новгородский «Волховец» – российский бренд рынка межкомнатных дверей, есть и другие известные всем марки.

В сегменте стальных дверей бренда фактически нет. Мы уверены, что у нас есть шанс стать российским брендом на своем рынке, и уже сделали большие шаги в этом направлении. Но за последние два года на рынке появились и другие компании с федеральными амбициями, такие как «Торекс» (Саратов) и уже упоминавшийся «Гардиан», с которым мы пересекаемся на рынке замков. Но тем интереснее работать, четко представляя, с кем сверять курс.

– «Эльбор» пошел в эту ценовую нишу или нашел иную?

– Заявить о себе можно было только дерзко – продуктом, которого на рынке нет: дверью со стильным дизайном, а главное, с фишкой, которая бы отличала дверь «Эльбора» от товара конкурентов. Наша фишка – взломостойкость, она как нельзя лучше вписывается в понятие «безопасное жилье», о котором говорят: «Мой дом – моя крепость». «Эльбор» дебютировал на рынке именно с такой дверью – с 20 точками запирания, с шестью защитными бронированными элементами, привлекательным внешним видом и ценой в диапазоне от 20 до 25 тыс. рублей. В двери используются два замка – многофункциональный «Рубин» и силовой «Сапфир». Наши конструкторы, не зажатые рамками (они делали новый продукт, под который потом настраивалось производство), позволили себе творческий полет, оказавшийся вполне уместным. Наша «неслабая» дверь заметно выделилась среди других предложений рынка, вызвала большой потребительский интерес.

К тому же мы выпустили на рынок взломостойкую дверь класса «Стандарт» по более низкой цене. Для нас интерес потребителей послужил сигналом к началу агрессивной экспансии на рынке. Конкуренты «Эльбора» работают на этом рынке 15?17 лет, у нас же нет времени на эволюционный рост, поэтому быстрое завоевание рынка – скорее вопрос собственных амбиций. За два первых года компания набрала 1% рынка. Для старта это очень хорошо. Но в ближайшие годы мы намерены увеличить свой рыночный сегмент до 10%.

Роботы не курят

– Технический потенциал для такого роста есть?

– Технологические мощности, заложенные в производство, позволяют выпускать в месяц 10 тыс. стальных дверей, конвейер же пока выдает 2 тыс. Подняться до «десятки» за несколько лет мы намерены за счет инноваций. Я имею в виду прежде всего роботизацию производства. На это нас сподвиг опыт мировых автогигантов. Мы его внимательно изучили и стараемся делать двери по такому же принципу, что и автомобильные, – разумеется, в своем масштабе. Дверь тоже проходит штамповочные, сборочные, сварочные, покрасочные операции. Самую трудоемкую операцию – сварочную – мы решили роботизировать, освоив совершенно новое для компании направление. Первый японский робот купили в самый разгар кризиса. Он прошел тестовый режим работы и уже переведен с опытного участка на серийное производство. Оценив его работу в серии, наши эксперты должны решить, сможем ли мы роботизировать сварочные операции на все 100%.

– Во сколько обойдется компании полная роботизация?

– По расчетам, на серийный выпуск дверей требуется шесть сварочных роботов, цена вопроса – 15 млн рублей. Но к каждому роботу необходимы специализированные столы, приспособления, перепланировка помещения. В итоге полная роботизация обойдется вдвое дороже. Учитывая, что в сам проект по производству стальных дверей уже вложено 5 млн долларов, именно такую цену нужно заплатить за достойное место на рынке. И мы к этому готовы – купили второго робота, которого тоже вскоре поставим на конвейер.

– Значит, первый робот оправдал ваши ожидания?

– Да. За те три месяца, что робот трудился на экспериментальной площадке, мы смогли оценить все его достоинства – безупречное качество и скорость, которая не под силу самому опытному сварщику: 80 точек сварки за две минуты на одном дверном полотне. Ну и так называемый человеческий фактор (грипп, похмелье, перекуры и тому подобные проблемы), причина многих российских бед, тут просто исключен. Важно, что и от персонала, обслуживающего робототехнику, требуется более высокая квалификация. Есть мотивация повышать компетенции, а значит, поднимется и уровень достатка. Обучением персонала на начальном этапе занимались специалисты находящегося в Москве дилерского центра японской компании. Теперь наши сотрудники уже сами умеют составлять программы, перенастраивать робота при необходимости. Мы вообще стараемся все делать самостоятельно и ни от кого не зависеть, поэтому почти 99% комплектующих для дверей изготавливаем здесь же, на заводе.

Заманчивая перспектива

– Сегодня, в период выхода из кризиса, вероятно, трудно говорить о планах на будущее, о дальнейшей диверсификации производства?

– Кризис не обрушился на «Эльбор» так, как, например, на строителей или металлургов. В сравнении с 2008 годом совокупные обороты компании не только не упали, хотя рынок замков сжался, но и немного (примерно на 1%) выросли. Планы на будущее известны – сохранение позиций на рынке замков и завоевание рынка дверей. Он очень объемный, и на нем можно долго работать, развиваясь, создавая запас под, возможно, новый продукт.

Вместе с тем перед «Эльбором» замаячила еще одна заманчивая перспектива, связанная с производством оснастки. Все-таки она была и остается нашим коньком, становым хребтом производства. Чтобы поддерживать этот бизнес в конкурентном состоянии, мы инвестировали в него солидные средства – по внутренней программе технического перевооружения производства купили два импортных многофункциональных станка – около 10 млн рублей каждый. И, как оказалось, не зря. Наше производство оснастки попало в поле зрения одного из мировых автогигантов (мне бы не хотелось открывать имя компании, пока не улажены все формальности), создающих производство автомобилей в России. Он начинает локализацию производства, в частности ищет потенциальных поставщиков пресс-форм и штампов. Представители компании приехали в Боровичи, побывали на «Эльборе», увидели производство своими глазами, познакомились с экономикой предприятия. Резюме было коротким: у завода есть шанс стать их партнером по поставкам технологической оснастки. Очень скоро этот вопрос будет окончательно решен и, возможно, у нас откроются новые горизонты и в этом бизнесе.

Великий Новгород

Ольга Колотнеча

Журнал “Эксперт”

Вопреки законам математики для Романа Саркисова 2х2 равно не четырем, а MTV: в равной степени он занимается сразу двумя каналами. Гендиректором MTV он стал осенью прошлого года, совместив этот пост с должностью гендиректора канала “2х2″, который он занимает два года.

Анимационный канал для взрослых “2х2″ начал свое вещание под шокировавших многих лозунгом: “Выключи мозг. Включи “2х2″”, а продолжил призывом: “Не выбрасывайте телевизоры. Смотрите “2×2″”. На днях канал создал еще социальную сеть, которую назвал аСоциальной. Как сказано на сайте 2×2net.ru, это виртуальное сообщество объединяет ценителей “правильного” юмора: “Общество вас не понимает, а вы игнорируете его в ответ? Но любви и ласки так хочется? Теперь не проблема завести себе парочку приятных асоциальных знакомств и найти незабываемые приключения на свою… Присоединяйтесь к нашему кружку идиотизма”.

Канал MTV возник задолго до анимационного “2х2″. Он вещает в России с 1998 года. Чем тогда занимался Роман Саркисов, нам неизвестно, но точно можно сказать, что он делал за год до этого. Он начал карьеру с того, что… продавал английские дворянские титулы. В 1997 году журнал “Коммерсантъ-Деньги” писал об этом необычном бизнесе и цитировал никому не известного тогда 20-летнего Романа Саркисова, директора фирмы Manor House International Limited (Москва): “Нашему клиенту достаточно сделать заказ, а уже мы найдем продавца, восстановим историю титулов и оформим сделку”.

С этой истории “Огонек” и начал разговор с Романом Саркисовым.

— Как человеку, еще практически советскому, пришло в голову торговать английскими титулами?

— Я учился в Лондоне и как-то прочитал в библиотеке, что американцы продавали фальшивые дворянские титулы. Я подумал: если есть фальшивые, наверное, есть и реальные. Оказалось, что есть. Раз в два года проводится аукцион, на котором титулы их прежние владельцы выставляют на торги. Титул не даст никаких привилегий. Это похоже на предметы роскоши — чуть больше, чем надо. Англичанам приятно поставить титул на визитку. Зачем он русским, не очень понятно. Может, из-за стремления к буржуазности. Я продавал титулы в России. Продал один, потом оставил этот бизнес.

— Чем ваше поколение отличается от нынешних школьников и студентов?

— В 90-е годы существовало огромное количество субкультур. По внешнему виду человека можно было примерно определить, какую музыку он слушает, какие фильмы смотрит. Сейчас все просто школьники, студенты, менеджеры. Смотрят они новинки, музыкой особо не интересуются. Мне кажется, это следствие глобализации, влияния интернета. Очевидно, что у нынешней молодежи нет кумиров. Допустим, в Америке можно надеть майку практически с любым персонажем — начиная с группы Metallica и заканчивая Майклом Джексоном и Мадонной. Кто наш российский персонаж, с изображением которого можно надеть майку и выйти на улицу? Кобзон? Пугачева? Раньше ходили с группой “КиШ” (”Король и Шут”. — “О”) и “Алиса”. Сейчас я больше не вижу. Есть еще отличие поколений. Когда я учился в институте, мне все говорили: “Дальше у тебя все будет в порядке. Ни о чем думать не надо”.

— Правильно говорили, у вас все в порядке.

— Спасибо. Поэтому все шли в институт. Работать до окончания института было странно. Сейчас, если ты не работаешь в 18-19 лет, позорище. Кем бы ни были твои родители. Сейчас каждый четко понимает, куда идет, зачем, кем хочет быть. И рассчитывает только на свои силы. Просто студент или просто менеджер хочет деньги, карьеру, девушку, семью. Раньше между мною в 16 лет и человеком в 30 лет была огромная разница: я ходил в рваной майке, слушал Metallica и отрицал материальные ценности, а человек в 30 лет зарабатывал деньги и ездил на машине. Сейчас интересы что в 16 лет, что в 30 — одинаковые. Только их выражают разными словами.

— Когда вы несколько месяцев назад возглавили MTV, вы сказали, что на 100 процентов совпадаете с интересами аудитории. Неужели?

— Про “2х2″ все говорили: “кидалты, кидалты” — взрослые дети (от английских kid и adult. — “О”). Мне кажется, что я застрял в 18-летнем возрасте. По каким-то критериям, может, я вырос, но на уровне ощущений я там. Большинство телебоссов не смотрят свою продукцию. Их интересы лежат совсем в другой плоскости. Эксперимент с “2х2″ удался, поскольку для показа мы выбирали то, что интересно смотреть самим, и это сработало. Такой же подход надо применять к MTV. Мне не нравится 70 процентов того, что я вижу в эфире MTV. Или мне не нравится, как это подается. Нам пишут: “Что вы ставите ерунду, поставьте лучше “Шрек”". Надо объяснять, как работает телевидение: “Шрек” мы поставить не можем — это бюджет всего канала. Задача — вступить в диалог с аудиторией.

— Что планируете поменять на MTV?

— Наверное, будем не менять, а привносить что-то новое. MTV возникло в России, когда не стало железного занавеса и девушки хотели выйти замуж за иностранцев. Сейчас они скорее хотят выйти за русских. За 10 лет была создана российская телевизионная культура, которая интереснее любого западного канала. И задача в том, чтобы сделать канал российским. То, что MTV иностранный, — дает ему плюсы. Это космополитичный огромный бренд: в мире MTV смотрит большее количество людей, чем Первый канал или канал “Россия”. Но на западных программах не построить чувственную историю. Надо, чтобы канал был своим, близким. Например, у анимации нет лица. Она не западная, не американская, не английская и легко поддается локализации. Нам на “2х2″ удалось сделать героев мультфильмов “Южный парк”, “Симпсоны”, “Гриффины” русскими персонажами. А западные программы MTV надо либо объяснить, либо правильно упаковать. Или же дать наряду с ними русский продукт, который представлял бы позицию канала. Думаю, появятся реалити, юмор. Например, совершенно русская история, наш китч в шоу-бизнесе: Моисеев, Агузарова, Зверев… А мы, наверное, будем делать кэмп — осознанный китч, стеб над китчем.

— Первый канал, ТНТ, СТС тоже за счет юмора привлекают молодую аудиторию. Неужели сегодня ничего больше не действенно?

— Юмор и драматизм. Я встречался с Валерией Гай Германикой. Я говорю: талантливый проект “Школа”, а дальше куда? Он оставляет неприятный осадок, после него не очень хочется жить. Есть английские сериалы, которые мы будем ставить в эфир MTV. Они тоже показывают все так жестко, но находят выход, другую драматургию. У человека в этом возрасте и так куча ответственности, амбиции, попытки самореализации, ожидание со стороны родителей, со стороны девушки, со стороны преподавателей. Морализировать нам было бы странно. Лучше подавать информацию с помощью юмора. Я не говорю о шутках, как в “6 кадрах” или как в “Аншлаге”. Я не говорю о ежесекундном искрометном юморе резидентов “Комеди клаба”, которые над чем смеялись, к тому и пришли сами. Я говорю об общем позитивном настрое.

— Оба канала — и MTV, и “2х2″ — ориентируются на аудиторию одного возраста: от 11 до 34 лет. Но это разные люди?

— На мой взгляд, совершенно разные. Если “2х2″ — это побег от реальности, эскапизм, то MTV — это интерес к жизни, погружение в нее. И стратегия сейчас такая, чтобы каналы работали на разные аудитории: “2х2″ больше на мальчиков, MTV — на девочек. На “2х2″ очень сильное смещение в сторону мальчиков — у нас их там 70 процентов. Такого нет ни на одном канале. А на MTV почти поровну, чуть больше девочек.

— Зрители “2х2″ проявили неожиданную для всех социальную активность: когда против канала ополчились религиозные организации, когда каналу вынесли предупреждение за пропаганду насилия и жестокости, когда угроза нависла над мультфильмом “Южный парк”, они не просто собирали подписи, но даже вышли на митинги. Эти люди защитили свободу смотреть мультфильмы. Готовы ли они защитить какие-то другие свободы?

— Если за этим не будет стоять фальши. Везде очень много фальши. Не хватает честности и правдивости в диалоге с теми, кого мы называем молодежью. “Давайте работать с молодежью”. Это неправильный подход. Нам на “2х2″ удалось создать дружественную атмосферу. Мы говорим на одном языке. Мы живое, подвижное телевидение. Мы можем ошибаться: у нас были провалы в эфире, мы за них извинялись. Эта честность, видимо, сыграла свою роль. Зрители защищали то, чему они верят. У нас, например, нет доверия к российскому шоу-бизнесу. У нас считают, что все вокруг куплено-перекуплено, и очень сложно будет убедить, что дела обстоят иначе. Мы сейчас на MTV собираемся объяснять, что наши ведущие не попадают на экран через постель. Времена изменились. Рынок требует других героев. От неимения таковых люди выбирают Николая Воронова, которого мы раскрутили на “2х2″ с песней “Белая стрекоза любви” (очень популярный ролик в Сети. — “О”). Мне говорят: “Что вы издеваетесь над больным человеком?” Я отвечаю, что его выбирают, потому что это протест: пусть лучше будет Николай Воронов, чем другие. Хотя бы нет сомнений, что он честно стал известным.

— Вы иногда своих зрителей вытаскиваете из виртуальной жизни. Канал “2х2″ раз в год проводит “Ночь анимации”, а MTV супердискотеку. Так, скоро в “Олимпийском” пройдет “Супердискотека 90-х c MTV”. В пресс-релизе сказано, что в фойе можно будет приобрести акции АО “МММ” у настоящего Лени Голубкова, купить часы “Электроника”, лосины, варенки, пионерскую атрибутику. Это все вам зачем?

— Когда запускалось MTV в России, на концерты собиралось по 100 тысяч человек. Сегодня такое трудно представить. Сейчас концерты, мне кажется, уступят место ивентам (событиям, представлениям), на которые придут не только для того, чтобы послушать музыку, но и чтобы познакомиться, найти новых друзей, обрасти новыми социальными связями.

— То есть фактически создается социальная сеть, только не в интернете, а в реальной жизни.

— Да, потому что развитие социальных сетей в интернете ведет к одиночеству.

Беседовала Юлия Ларина

Огонек

Бои минувших дней
История нынешнего внезапного процветания производителей компьютерного “железа” на рынке видеовоспроизводящих устройств началась в августе 2005 года, когда стало понятно, что два гиганта бытовой электроники, Toshiba и Sony, не сумели придумать общий формат для оптических дисков нового поколения. Первая в компании с японскими NEC и Sanyo торопилась разработать HD DVD, вторая же трудилась над проектом Blu-ray Disc (BD) вместе с восемью партнерами, среди которых были как европейцы Phillips, так и корейцы Samsung. У каждого консорциума были резоны настаивать на своем. HD DVD обещали ввести в строй быстрее и сделать дешевле конкурента: основная часть существовавшего оборудования для производства DVD легко переводилась на изготовление новых дисков. Blu-ray собирался брать большей емкостью (25 Гб на однослойном диске против 15 Гб у конкурента) и повышенным качеством самих носителей. Хотя первые версии BD из-за повышенной чувствительности к внешним воздействиям могли существовать только в особых картриджах, отчего многим казалось, что для HD DVD “голубенький” совсем не конкурент, к финальному релизу диски обрели разработанное TDK покрытие Durabis, которое выдерживало чистку обычными бумажными салфетками и прочее бесцеремонное обращение. Конкуренты стремились завербовать в союзники как можно больше представителей из мира кино, музыки, компьютеров, видеоигр и программного обеспечения. На сторону BD почти сразу встали 20th Century Fox, Walt Disney и Apple, конкурентов поддержали Intel, Microsoft, Warner Bros. и Universal Pictures. Попытки компании Hewlett Packard в последний момент добиться примирения между сторонами ни к чему не привели, и вскоре новая война форматов началась официально.

HD DVD-плееры и фильмы успели первыми, стартовав в Японии 31 марта, а в США — 18 апреля 2006 года. BD-проигрыватели появились в магазинах почти на три месяца позже. На другом важном плацдарме — “железа” для компьютеров и игровых консолей — стартовое преимущество также оказалось за HD DVD: Microsoft разработал дополнительное читающее устройство для своего Xbox 360 и к концу 2006-го успел продать 150 тыс. штук в США, а консоль Sony PlayStation 3 с Blu-ray-приводом только в середине ноября начала продаваться в Японии и США, в Европе она появилась и того позже, в марте 2007-го. В результате 2006-й стал годом HD DVD, который занял более 70% рынка новых носителей высокой емкости. Результаты впечатлили многих. Например, в начале 2007-го американские кинокомпании, производящие порно, единогласно постановили выпускать свою продукцию именно в этом формате; в середине года к ним присоединился ряд киностудий общего профиля (в том числе Paramount и DreamWorks, которым за поддержку HD DVD заплатили в общей сложности $150 млн).

Однако по итогам 2007-го стало понятно, что BD не только отыгрался за опоздание на старте, но и опередил конкурента. Уже к сентябрю только в США зафиксировали 2,6 млн проданных Blu-ray-дисков — у HD DVD этот показатель был почти в два раза ниже, 1,4 млн; по продажам проигрывателей BD в конце года опережал конкурента примерно в полтора раза. Эта информация не могла не отразиться на взаимоотношениях Toshiba с партнерами по консорциуму. Первыми решили поменять свои предпочтения боссы киностудии 20th Century Fox: они переметнулись в стан конкурентов в середине лета 2007-го, объявив, что у тех лучшая система защиты от копирования. HD DVD дрогнул, но устоял. Когда же в течение первой недели января 2008-го о полном переходе на Blu-ray в течение ближайших шести месяцев заявили крупнейшие американские ритейлеры Best Buy и Wal-Mart, онлайновый видеопрокат Netflix и кинокомпания Warner Bros., даже самым преданным фанатам HD DVD стало понятно, что война проиграна. За одну только январскую неделю BD-плееры увеличили свою долю американского рынка с 51,2 до 92,5% — продажи у конкурентов упали в восемь с лишним раз. В Европе, где обе новинки за первые два года своего существования продолжали уступать по продажам обычным DVD и сопутствующей технике, соотношение выстроилось тоже не в пользу HD DVD: 55 тыс. плееров и дисководов для Xbox 360 против 750 тыс. Playstation 3 с приводом Blu-ray.

Все это привело к тому, что в феврале 2008-го Toshiba официально объявила об отказе от своего формата: сворачивались все работы по дальнейшей его разработке и улучшению, останавливалось производство плееров и рекордеров. Тотчас же от формата поспешили отказаться Universal и Microsoft. Месяцем позже самораспустилась HD DVD Promotion Group, в лучшие годы включавшая более 60 компаний и 70 ассоциированных членов. Последние устройства были отгружены продавцам в марте; последний релиз голливудского мейджора в этом формате случился в конце мая, последний крупный видеорелиз — шестая часть японского аниме-сериала Freedom — состоялся в июне. Победа Blu-ray над HD DVD оказалась тотальной — в отличие от войны видеоформатов не такого уж далекого прошлого, когда VHS-кассеты хоть и победили, но не смогли полностью уничтожить формат Betacam, взятый на вооружение профессионалами. Закономерным финалом этой истории стало датированное августом 2009-го официальное заявление Toshiba о намерении вступить в организацию Blu-ray Association и заниматься наравне с остальными ее членами продвижением и развитием стандарта.

Забег темных лошадок
От войны между BD и HD DVD сильнее всего, понятно, пострадали те, ради кого это все затевалось,— потребители. Новость о том, что производители дисков для видео высокой четкости не сумели договориться, вызвала единодушное разочарование. С этим пытались бороться, но предлагали паллиативные меры: то компания LG выпускала на рынок видеоплеер, способный работать с обоими стандартами, но стоивший при этом более $1200, то американские исследователи, работающие на Warner, придумывали, как записать на один диск и HD DVD- и BD-составляющие, но в серию новинка не пошла. Разумеется, капитуляция Toshiba прекратила мучения клиентов, принужденных выбирать между двумя примерно одинаковыми вариантами, но оказалось, что за два года торговой войны уставшие ожидать ее результатов любители HD-видео увлеклись воспроизводящими устройствами из сопредельной области — мультимейдиными плеерами, изготовлением которых занимались либо вовсе никому не известные фирмы, либо компании—производители компьютерного “железа”.

Первые новости о новой категории портативных устройств для воспроизведения видео появились в ноябре 2004 года. По сути, это были внешние дисковые накопители, снабженные медиапроцессором для обработки видео- и аудиосигналов и разъемами, облегчающими коммутацию устройства как к компьютеру (LAN и USB), так и к телевизору или аудиосистеме (композитные, S-Video, SPDIF и другие выходы). Одним из пионеров направления стала корейская компания Dvico, разработавшая серию плееров TViX: ее устройства отличались повышенной совместимостью с разнообразными форматами файлов и способностью выводить обычное (4:3) и широкоэкранное (16:9) изображение. Разработка корейцев оказалась настолько удачной, что их плееры не только успешно внедрились на европейский и российский рынки, но и некоторое время возглавляли чарты продаж в Японии.

В течение почти трех лет, как раз пришедшихся на пик войны форматов, подобные мультимедиаплееры оставались сугубо нишевым продуктом. В июле 2007-го стало известно о том, что продукция линейки TViX успешно прошла сертификацию на соответствие стандарту Dolby Digital, который используется в домашних Hi-Fi-кинотеатрах, и выразила готовность получить сертификаты о соответствии самых значимых международных стандартов в области аудио и видео. К концу года в мировую продажу поступили плееры с поддержкой видеоформатов высокой четкости, бывших до той поры прерогативой HD DVD и Blu-ray; тогда же обозначился тренд — делать из таких плееров домашний сервер с беспроводным подключением и доступом в интернет, предназначенный для хранения и воспроизведения самого разного медиаконтента, от фотографий до фильмов в разрешении 1920х1080 пикселей. Последние добывались исключительно через интернет (и практически всегда с пиратских ресурсов), что в известной степени повлияло на постепенный отказ потребителей видео высокой четкости от физических носителей, какой бы корпорацией они ни выпускались. Кстати, на то, что последняя война форматов больше всего бонусов принесла онлайн-распространению медиапродукции, еще в декабре 2007-го обратил внимание кинорежиссер Майкл Бэй (”Трансформеры”, “Скала”, “Перл-Харбор”): он обвинил Microsoft в том, что тот поддерживает HD DVD вовсе не затем, чтобы одержать победу над Blu-ray, а чтобы “запутать ситуацию на рынке и тем временем усовершенствовать свою службу распространения контента через интернет”. Но этот возглас если и был услышан, то именно теми, кто выпускал сетевые медиаплееры: за 2008 год в этом сегменте рынка появилось наибольшее количество достойных новинок, причем лидирующие позиции постепенно стали захватывать производители, специализирующиеся на компьютерных комплектующих, в частности Western Digital и Seagate, а также корейские и китайские компании, вне сегмента практически никому не известные.

Медиатанковая атака
Если 2006-й был годом HD DVD, 2007-й и основная часть 2008-го — годами Blu-ray, то 2009-й, вне всякого сомнения, стал годом победивших медиаплееров. По данным пресс-секретаря “М.Видео” Надежды Киселевой, рост продаж мультимедийных проигрывателей в магазинах компании в течение второго полугодия 2009-го ежемесячно составлял более 50%, и в данный момент их продается в два с лишним раза больше, чем Blu-ray-плееров. Похожие цифры демонстрируют другие ритейлеры бытовой электроники в России, а также европейские и азиатские продавцы; Северная Америка на подходе — точных показателей пока нет, но, судя по состоянию каталога онлайн-магазина Amazon.com, его клиенты все чаще останавливают выбор на медиаплеерах, игнорируя BD-технику.

Мультимедийные проигрыватели неустанно прогрессируют, подгоняя “железную” начинку под текущие требования. Их модельный ряд чрезвычайно разросся и способен удовлетворить как людей с тощим кошельком и скромными запросами, так и тех, кто хотел бы устроить домашний кинотеатр для просмотра кино в FullHD и заодно организовать дома полноценный медиасервер. Первым предназначаются плееры без жесткого диска, воспроизводящие HD-видеофайлы с внешних носителей, цена такого устройства вполне может составить всего $50. Вторые наверняка будут привлечены устройствами из категории Networked Media Tank (NMT), которые не только понимают все известные форматы файлов, умеют общаться по Wi-Fi и способны работать в качестве хранилища медиа, но и активно пользуются интернетом: обновляют по сети видеокодеки, занимаются закачкой медиановинок при помощи предустановленного торрент-клиента (и никого, заметьте, не пугает то обстоятельство, что 99% торрентов заполнено контрафактным контентом), умеют подключаться к популярным онлайновым видеосервисам наподобие YouTube, позволяя смотреть тамошние ролики по телевизору; при этом цена достойного агрегата колеблется в диапазоне $300-450 — сколько стоит средний BD-проигрыватель, даже близко не сравнимый с NMT по функциональным возможностям. Еще одним несомненным достоинством медиаплееров является то обстоятельство, что их производители внимательно прислушиваются к мнению покупателей: благодаря давно и надежно установленной связи “железячников” и их клиентов, всегда готовых сообщить о недостатках техники и собственных к ней претензиях, мультимедийные проигрыватели развиваются заметно эффективнее большинства прочих бытовых электронных устройств. Например, не в последнюю очередь благодаря обратной связи подключение таких плееров и их последующее использование перестало быть заданием, требующим известной компьютерной грамотности, и сравнялось в простоте с прочими образцами воспроизводящей техники.

Любопытна реакция на происходящее компании Sony: с одной стороны, ей вроде нечего опасаться, поскольку отличные продажи Blu-ray обеспечиваются консолью Playstation 3. С другой — результаты корпорации в сегменте проигрывателей настолько скромны, что ей приходится включаться в общее соревнование на правах догоняющего. Пока получается довольно посредственно: новинка от Sony — медиаплеер без жесткого диска SMP-U10, выпущенный в конце прошлого года, при стоимости почти $100 умеет ровно столько же, сколько стоящие в два раза меньше конкуренты, зато не умеет гораздо больше: не понимает mkv-файлы (формат, стремительно набирающий популярность среди поклонников видео высокой четкости), знает только файловую систему FAT32, что делает невозможной работу с файлами более 2 Гб (а качественный фильм в HD может весить и все 8 Гб). И пусть качество сборки и дизайн, как всегда у Sony, на высоком уровне — пользователи ставят плееру в интернет-магазинах полторы звезды из пяти и идут покупать свежачок от Western Digital или IconBit. Сколько времени и усилий потребуется Sony для того, чтобы понять, что ее возлюбленный Blu-ray сам стал нишевым продуктом, а массовый покупатель все активнее голосует кошельком за технику, работающую с HD-видео без оптических носителей, похоже, выяснится уже очень скоро.

ВЛАДИМИР БОРОВОЙ

КоммерсантЪ-Деньги

Компания Actio появилась больше года назад - в октябре 2008-го. По словам одного из основателей, Алексея Бабина, идея проекта витала в воздухе, о создании технологий интерактивного видео говорили многие.

В случае с Actio звезды сошлись как надо - внезапно обнаружились знакомые, которые знали, как технически реализовать эту возможность. С деньгами тоже повезло - Александр Каширин, бизнес-ангел и глава Союза бизнес-ангелов России (СБАР), увлекся идеей и стал первым инвестором проекта еще до того, как была создана компания. Затем последовали и другие: чуть позже в проект вложился известный бизнес-ангел Павел Златин, венчурный фонд Softline Venture Partners и еще один частный инвестор, чье имя будет объявлено весной. При этом в составе акционеров на сегодняшний день остались два основателя компании - Алексей Бабин и Алексей Гирин, а также некоторые члены команды. В общей сложности за короткое время существования проекта было привлечено $700 000 внешних инвестиций. Менеджерам и основателям принадлежит около 65% компании, остальное - у инвесторов. В Actio работают 15 человек, плюс трое привлекаются на фрилансе. В штате семь программистов, трое сейлзов, два человека занимают административные должности, остальные - в техподдержке. По собственным данным компании, ее сегодняшняя стоимость - $5 млн.Прототип продукта был сделан довольно быстро - всего за несколько месяцев.Первый релиз выпустили в апреле 2009 года и презентовали в Силиконовой долине на конференции ReMIX. Это была “надстройка” для плеера Microsoft Silverlight, добавляющая функции интерактивности, а также редактор для видео. Технологию назвали iVideo. Чуть позже появилась версия и для Adobe Flash Player. Продукт был выпущен на рынок в сентябре 2009-го. Основное назначение iVideo - интерактивная реклама. Виджеты, которые разработала Actio, могут содержать информацию о товаре, интерактивный чат, форму для голосований. Также разработчики предполагают, что технология будет применяться в образовательных целях и в онлайн-совещаниях.Редактор Actio Editor, созданный компанией, дает возможность обычным людям, не владеющим навыками программирования, внедрить в свои ролики кликабельные объекты. Это может быть, например, даже движущийся человек. Чтобы отследить объект, достаточно обвести его в редакторе карандашом, программа сама закрепит за ним функцию интерактивности. После того как зритель кликнул по объекту, может происходить следующее: переход на внешний сайт, появление боковой панели или всплывающего окна, изменение сюжета в ролике, то есть переход на определенный кадр. На боковой панели можно разместить текст, фотографии, ссылки и даже попросить пользователя оставить свой комментарий. Всплывающее окно по сути то же самое, только другой формы. На сайте Actio.tv можно скачать базовый пакет редактора iVideo Free бесплатно и начать создавать интерактивные фильмы. Правда, зрителям придется мириться с рекламой от “Бегуна“. Расширенный пакет iVideo Plus и без рекламы предлагается уже за деньги. Бесплатная версия позволяет создавать интерактивные фильмы и, используя embedded-код, размещать их, допустим, в блогах.Компания получает доходы двумя способами, ориентируясь исключительно на B2B-продажи. Во-первых, берет плату за использование своей технологии на видеохостингах. Сумма составляет $100 в месяц. Во-вторых, Actio предполагает применять систему разделения доходов с площадками и брать 30 - 50% от того, что заплатят рекламодатели или пользователи видеохостингов за применение интерактивности в своих роликах. На сегодняшний день есть один партнер, который использует технологию Actio, - портал Tvigle. Процесс внедрения интерактивного видео там начали в ноябре прошлого года. На странице с описанием рекламных возможностей площадки пока о новых возможностях нет ни слова. Интерактивный код для плеера внедряется на любой видеохостинг за день, веб-редактор для пользователей - за 2-3 дня, еще 1-2 дня на площадке организуется сервис статистики. Если площадка не крупная, то виджеты будут скачиваться с сайта Actio, и компания, таким образом, будет контролировать, сколько ей должны заплатить по партнерской программе. В случае с большими видеохостингами Actio предполагает размещать виджеты прямо на их серверах, по договору получая доступ к статистике.

Компания также ведет переговоры с кабельными ТВ-сетями и продакшн-студиями о применении технологии iVideo. С ее помощью они могли бы наблюдать за реакциями зрителя, анализировать, какие объекты вызвали больший интерес, и так далее. Также iVideo дает возможность применения динамического product placement. Допустим, в кадре на столе лежит пачка сигарет. Ее внешний вид можно менять под конкретного рекламодателя или вообще превратить в телефон. Продавать такую рекламу можно по показам или кликам, как в Интернете. Это должно усилить эффективность рекламы и сделать ее размещение более привлекательным для рекламодателей, так как с помощью интерактивности достижим более точный таргетинг и анализ реакции аудитории. При работе с ТВ-сетями Actio собирается также использовать систему разделения доходов, но в этом случае поставщик технологии будет получать значительно менее 30% от продаж.По словам Алексея Бабина, предполагаемый срок выхода на самоокупаемость проекта - июль-август 2010-го. Вернуть вложенные инвестиции Actio собирается уже в конце нынешнего года. В этом году компания начнет применять “облачные” вычисления на платформе Microsoft Azure, что позволит сократить издержки на внедрение iVideo.Компания планирует развивать бизнес и за рубежом. На сегодняшний день существует несколько аналогов технологии iVideo, которые отличаются по техническим характеристикам и по используемой бизнес-модели.

Actio - не первый проект Бабина, он также является основателем и генеральным директором компании “Комбарко”. Этот стартап получил венчурные государственные деньги из фонда под управлением ВТБ. “Комбарко” занимается разработкой систем управления двигателями и производит по собственным патентам продукты для промышленности. Моторы “Комбарко” позволяют экономить электричество, правда, пока их покупают неохотно. Бабин не занимается оперативным управлением в Actio, он выполняет лишь роль adviser (эксперта, советчика), а также входит в совет директоров.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ИНТЕРАКТИВНОГО ВИДЕО

Плюсы:

-недорогая технология

-есть готовый продукт

-есть первый партнер

Минусы:

-большое количество акционеров

-рынок рекламы сократился и почти не растет

-спрос незначителен

ЛЕОНИД ДЕЛИЦЫН, ЭКСПЕРТ-КОНСУЛЬТАНТ “ФИНАМ”:

“Наш опыт наблюдения за подобными проектами показывает, что спрос на интерактивное видео есть, но он очень невелик. Была компания, предлагавшая такую же технологию, правда, инвестиции, которые она пыталась привлечь, были весьма значительными - $10 млн. Такими деньгами не принято рисковать, даже если вы олигарх. Им удалось привлечь только “бизнес-ангела”, который поддержал проект на ранней стадии. Компания получала призы, в том числе на международных выставках. Но хорошо зарабатывать у них не получилось. Рекламодатели пока не испытывают потребности в новых выразительных средствах. Это может происходить, когда рынок рекламы находится на взлете, много лишних денег. А такой ситуации в ближайшем будущем никто не прогнозирует. Массовый потребитель совсем недавно стал осваивать обычное видео в Интернете. Пока основное визуальное средство самовыражения в массах - это фотографии. Когда они будут вытеснены видеоконтентом, то самые передовые пользователи начнут осваивать интерактивное видео”.

ЮЛИЯ ЖЕГЛОВА

Журнал “Компания”

Падение окон
Ежедневно я вытряхиваю из почтового ящика ворох рекламных буклетов. В последний раз вместе с листовками, рекламирующими доставку пиццы, магазины электроники и церковь саентологов, я бросил в мусоропровод десяток буклетов с рекламой пластиковых окон. В каждом содержалось специальное предложение: кто-то давал скидку, кто-то — бесплатное окно. В одной листовке за остекление квартиры мне даже сулили ящик шампанского.

Понятно, почему приманки оконщиков становятся все более изощренными: объемы остекления сократились в 2009 году на 17%, подсчитывает руководитель исследовательского агентства Research.Techart Евгения Пармухина. Ждали вообще-то худшего — падения на 40%, но продавцы окон снизили цены примерно на 20% и сохранили клиента. “Рынок не мог упасть очень сильно, пластиковые окна — это практически единственный бюджетный вариант остекления”,— говорит аналитик. Объем рынка, по ее данным, составил в 2009 году около 37 млн кв. м, но в 2010 году снова ожидается падение на 20-25%: мало кто начинает новое строительство, и достраивать будет уже нечего.

Есть и другие подсчеты, не более утешительные. Компания “О.К.Н.А. Маркетинг” занимается исследованиями и консалтингом исключительно на рынке светопрозрачных конструкций (то есть окон). В силу узкой специализации гендиректор компании Ирина Обросова просчитывает остекление чуть ли не до сантиметра. “В Москве в 2009 году купили 0,35 кв. м окон в расчете на одного жителя, а в 2008-м — 0,47,— говорит Обросова.— Окна, конечно, покупают по всей России, но на столицу приходится пятая часть этого рынка”.

Словом, рынок, на который я хочу выйти, упал вместе со всем строительным сектором. С другой стороны, я и не собирался работать на новостройках: есть и частный заказчик, которому зимой со старыми окнами холодно. У моего знакомого Анатолия — фирма, занимающаяся продажей и установкой пластиковых окон в одном подмосковном городе. На кризис он не жалуется, хотя недоволен высокой конкуренцией. “Зимой заказов, конечно, поменьше,— сказал мне Анатолий.— Но в холода никто никогда и не ставил окон. А летом я нормально работал, может, на один-два заказа поменьше было, чем обычно. В общем, на окнах прокормить себя всегда можно”. Но Анатолий — человек не амбициозный, развивать свой бизнес он не собирается, основная цель — скопить денег, чтобы построить дом на имеющемся уже участке. Чтобы понять, как работают серьезные предприниматели, я отправился в более крупную фирму. По словам гендиректора компании “Окна Мобифон” Александра Миронова, месячный оборот его фирмы — около 20-30 млн руб. при производстве около 4-5 тыс. кв. м окон. Разумеется, я на такие объемы не претендую, но Миронов на рынке уже десять лет и готов поделиться опытом с начинающим оконщиком.

Большие проемы
Производственная база “Окон Мобифон” находится в нескольких километрах за МКАД. Бывший коровник в пару сотен квадратных метров заставлен сложными станками. “Управлять ими несложно,— признается мне один из рабочих,— я в армии научился, в стройбате служил”. Тем не менее работа выглядит впечатляюще: один станок под нужным углом распиливает профиль, на другом куски пластика спаиваются. Готовую раму помещают в третий станок, который за несколько секунд зачищает швы от сварки. Остается оборудовать раму фурнитурой, вставить стеклопакет и закрепить его штапиками — это уже вручную. Всего на одно окно уходит около часа. Обычно на производстве работает 10-15 человек, однако сейчас лишь три человека: заказов нет.

“Сейчас мы не в прибыли,— делится Александр Миронов.— Очень большие неплатежи, раньше такого не было. Даже по муниципальным заказам реконструкции жилья не платят. К лету начнем выравниваться, я думаю. Несмотря на кризис, в 2009 году я застеклил больше окон, чем в предыдущие благополучные годы”.

По классификации оконных маркетологов компания Миронова, имеющая в штате 120 человек,— типичный середнячок. Начинал он с остекления балконов и деревянных рам. Хотя деревянное направление бизнеса сохраняется до сих пор, основной упор уже лет шесть “Окна Мобифон” делают на пластик. Нашлись уже и крупные заказы — мечта любого оконщика. Александр отвез меня на большой объект: типография на севере Москвы готовится сдавать в аренду целый этаж под фитнес-клуб. Несколько десятков огромных окон — миллионный заказ, особенно это важно зимой, ведь спрос на остекление квартир сейчас очень низкий. Хотя это неправильно, объясняет мне Миронов.

“Если бы я себе ставил окна, то зимой. Сейчас все дают очень хорошие скидки: у нас, например, для частных лиц скидки около 30-35%. Кроме того, у монтажников сейчас работы мало, значит, они не будут торопиться, сделают все качественно. Ведь нормальное функционирование окна на 80% зависит от работы тех, кто его устанавливает. Зря люди боятся, что квартира остынет. После демонтажа старой рамы установка новой занимает всего 10-20 минут”,— аргументирует Александр Миронов.

Самому Миронову убеждать в этом каждого частника уже не очень нужно: компания слишком большая, чтобы биться за заказ в три-пять окон. От таких здесь, конечно, тоже не отказываются, но в основном с частниками работают дилеры — небольшие компании, которые сами окна не производят, а ищут заказчика и монтируют ему готовые конструкции, произведенные головным предприятием.

“У нас основная часть производства, около 60%, уходит через дилеров,— подключается к разговору начальник дилерского отдела “Окон Мобифон” Денис Андреев.— Это нам менее выгодно, ведь теряется часть выручки — за установку, за дополнительные услуги. Но зато возрастает оборот и меньше сложностей. У нас есть около 20 постоянных дилеров, которые могут в месяц брать до 500 кв. м. И еще около 100 дилеров, которые заказывают редко”.

Собственно, весь оконный рынок — такая пирамида: начинается он с немногочисленных производителей профиля (например, KBE, VEKA, Montblanc, Shuco и др.). Следующее звено — компании, производящие из профиля окна, их в России несколько тысяч. И с каждой крупной производственной компанией работает по несколько дилеров — это ближайшее звено к потребителю. Производители и сами работают на частника, но мелкой фирме-посреднику делать это легче. Собственное производство с нуля — не вариант. Оборудовать завод, как у Александра Миронова, обойдется примерно в $500 тыс. Есть, конечно, варианты и дешевле, например недорогое неавтоматизированное турецкое оборудование, да и бывшие в использовании станки сейчас тоже можно купить. Но даже по скромным подсчетам, маленькое “гаражное” производство станет мне примерно в 1 млн руб.— не то сейчас время, чтобы вкладывать большие деньги в окна.

Светопрозрачный посредник
Итак, я буду дилером: большинство нынешних производителей заходили на рынок именно с этой позиции. Как ни странно, мне придется конкурировать с тем производством, у которого я буду покупать окна, ведь завод и сам не брезгует частными заказами. Мои конкурентные преимущества таковы: маленький штат, налогообложение по упрощенной схеме, небольшая площадь в аренде и близость к клиенту.

Набросать для меня с ходу дилерский план согласился школьный товарищ моего брата Сергей — владелец оконной фабрики: “Для начала нужен хотя бы один офис — минимум 10-15 кв. м. В нормальном месте это будет стоить $6-10 тыс. за метр в год. Мебель, ремонт — смело накидывай по $200 на квадратный метр. Разработка сайта — минимум $2 тыс., серьезный сайт обойдется дороже. Штатные монтажники — человека два-три, специалиста дешевле чем за 30-35 тыс. руб. в месяц не найдешь. Хотя бы один менеджер по продажам — не менее 25 тыс. руб. Желательно иметь свою машину, чтобы не зависеть от производителя,— считай еще “Газель”, хотя бы подержанную. Плюс — то, что на нее можно повесить рекламу. Далее, в офисе нужен компьютер и оргтехника, еще нужна специальная программа, которая конструирует окна. Все вместе потянет еще на $2 тыс. Ну и реклама — без нее ничего не заработает — около $1,5 тыс. в месяц”.

Закончив разговор с Сергеем, я взглянул на смету. Итого — вместе с покупкой трехлетней “Газели” примерно за $10 тыс.— сразу надо выложить $26 тыс. И после этого каждый месяц оплачивать аренду, труд работников и рекламу, то есть почти $10 тыс. А когда бизнес начнет приносить прибыль — не совсем ясно.

Мой подмосковный знакомый Анатолий предлагает вариант совсем бюджетного дилерства — 150 тыс. руб. для старта. Схема следующая. Регистрация предприятия — около 7 тыс. руб., работать оно будет по “упрощенке”. Арендовать квадратный метр площади в провинциальном торговом комплексе стоит 1-2 тыс. руб. в месяц. При этом пары квадратных метров и достаточно — там надо установить образцы продукции. Если внушить доверие заводу, с которым я буду сотрудничать, можно получить эти образцы бесплатно, если нет — придется платить около 30 тыс. руб. за несколько разных выставочных моделей. Это — обязательно, надо, чтобы люди могли потрогать товар. Нужен и компьютер со специальной программой — подсчитать, сколько примерно будет стоить заказ моего клиента. Вместе — еще около 40 тыс. руб. Помимо рекламы в местах продаж нужны объявления в газете — в городе, где работает Анатолий, объявление ему обходится примерно в 10 тыс. руб. Сайт не нужен, в интернете сидит не мой контингент. Последняя стартовая статья расходов — инструмент. Ничего сложного: перфоратор, дрель, болгарка, рулетки, лобзики, пенные пистолеты — все вместе можно купить за 30-40 тыс. руб. Плюс около 5 тыс. руб. на запас расходных материалов — герметиков, пены и проч.

Итого я насчитал не более 140 тыс. руб. Следующий этап: когда появится клиент, я могу съездить на его объект самостоятельно, чтобы замерить окна. Заключив договор, я получаю предоплату — 80%. Этих денег хватит на то, чтобы заказать у производителя окна и закупить фурнитуру. Я мог бы установить окна и самостоятельно, но не умею. На заказ монтажник поедет, если заработает с него не меньше 2 тыс. руб. А поскольку у меня нет “Газели”, за доставку придется заплатить заводу-изготовителю, который возьмет за нее порядка 2 тыс. руб.

В среднем бизнесмену-”бедняку” останется 5-10% стоимости заказа. Позвонив одному из производителей, я заявил, что хочу стать его дилером, и немедленно получил по почте коммерческое предложение, в котором мне предоставили скидку 34%. Если я найду заказ на квартиру с тремя окнами, разница между отпускной ценой завода за “средние” окна и платой, полученной мною от заказчика, составит 12 тыс. руб. Минус плата рабочим, доставка окон, стоимость расходных материалов — и мне остается 2 тыс. руб. Это что-то, если набирать по три-пять заказов в день. Но даже в подмосковном городке в местном торговом центре у Анатолия шесть конкурентов, и каждый умеет аргументированно объяснить, почему его окна лучше. Так что заработать мелкому дилеру больше 50-70 тыс. руб. в месяц не удается даже в сезон, не говоря уже о зиме.

КоммерсантЪ-Деньги

«Кризис закончился» — руководители многих отечественных компаний не спешат говорить эти долгожданные слова. Поэтому нас несколько удивило, что одним из первых в предпринимательском сообществе их произнес представитель мебельной индустрии, генеральный директор саратовской мебельной компании «Мария» Ефим Кац. Ведь мебельщикам, продающим товар не первой необходимости и завязанным на рынок жилья, в кризис пришлось очень нелегко — продажи, по самым пессимистичным оценкам, сократились вдвое. Сегодня спрос на мебельном рынке остается крайне низким, и о его заметном восстановлении в ближайшее время мебельщики даже не мечтают. Тем не менее очевидно, что быстрее других после рецессии восстановятся те предприятия, которые успели до кризиса создать технологичное производство и бренд, завоевавший известность на федеральном рынке. Таких компаний единицы, и саратовская фабрика «Мария», производящая мебель для кухни, — одна из них.

Фабрика входит в число самых динамичных предприятий отечественного мебельного рынка: на протяжении нескольких предкризисных лет ее обороты ежегодно увеличивались более чем на 60%. По словам Игоря Подстольного, генерального директора мебельной консалтинговой компании SMP Consult, за 2008–2009 годы «Мария» по этому показателю опережала остальных производителей кухонной мебели. Будучи региональным игроком, «Мария» смогла закрепиться на московском рынке, где сегодня у нее 23 студии продаж мебели.

Причин стремительного успеха саратовской компании несколько. Это и выбор мебельного сегмента: кухни — всегда востребованный, технологичный и потому недешевый товар. И созданная на предприятии гибкая технология производства, сочетающая собственные мощности, использование комплектующих ведущих российских и западных производителей и производство мебели по аутсорсингу. Наконец, ставка на рост бизнеса, развитие продаж по всей стране и продвижение собственного бренда — большая редкость для отечественного мебельного рынка. По словам Ефима Каца, кризис стратегически не поменял планы компании — она по-прежнему нацелена на рост и развитие. Однако теперь будет уделять больше внимания технологиям продаж и сервису.

— С каким результатом вы закончили 2009 год?

— По итогам 2009 года мы в объемах не потеряли. А в деньгах наш оборот даже вырос. Правда, в большей степени это связано с девальвацией, но все равно рост.

— Вы как-то почувствовали кризис?

— Еще как! До кризиса в течение восьми лет мы росли процентов на 65 в год, при том что рынок мебели для кухонь увеличивался на 30 процентов. Как нам кажется, спрос на наши кухни достаточно плотно привязан к рынку недвижимости. По нашим подсчетам и опросам, процентов 60–70 кухонь клиенты покупали для новых домов и квартир. Объем продаж квартир в кризис, по моим ощущениям, уменьшился раза в два-три. Рынок мебели для кухонь, по самым пессимистичным оценкам, сократился раза в два. Основной провал спроса был в конце февраля и в марте 2009 года. До этого работал отложенный спрос — к нам приходили клиенты, купившие квартиры до кризиса.

— А сейчас что со спросом происходит?

— Спрос восстанавливается. Я думаю, что, во-первых, рынок недвижимости потихоньку оживает. Во-вторых, мы стали лучше, эффективнее работать и на меньшем рынке стараемся отобрать клиентов у конкурентов.

— Что вы для этого делаете?

— Прежде всего улучшаем сервис. Раньше клиенты у нас стояли в очереди, и наши продавцы могли их, скажем так, не очень хорошо обслуживать — из-за того, что мало времени, плохо считают, делают ошибки и так далее, но клиенты все равно покупали кухни. Когда очередь ушла, клиентов стало мало, продавцы, по-прежнему расслабленные, говорят: «Что такое? Никто не покупает!» Нам пришлось менять мотивацию продавцов, заставлять их работать лучше — повышать качество обслуживания. Мы начали их учить, это пришлось делать очень быстро и практически с нуля.

— В кризис все стали оптимизировать бизнес-процессы, сокращать издержки…

— Нам повезло — мы это сделали раньше. Так сложилось, что рынок рос очень быстро и компания строилась немножко сумбурно, хаотично. Наше производство не создавалось на голом месте, как это обычно происходит на Западе. Мы постепенно прирастали площадями: сначала арендовали 900 квадратных метров, потом еще 900 метров, потом еще, потом купили четыре тысячи метров площадей и так далее. В итоге внутренняя производственная логистика была неоптимальной. В то же время очень сильно увеличивалось количество заказов, и нам, по-хорошему, надо было остановиться и построить новую фабрику. Мы этого не сделали, потому что увеличение продаж не позволяло остановиться. Есть компании, которые начали перестраивать производство, но за время перестройки потеряли рынок, так как меньше внимания уделяли росту и развитию продаж. В начале 2008 года мы постепенно стали оптимизировать процессы, менять логистику, закупили новое оборудование, которое позволило увеличить производительность труда.

Разделение труда

— Ваша компания существует десять лет. Когда мебельное производство начало развиваться в нашей стране, технологии, как мы помним, были следующие: мебельные каркасы производители делали сами, а фасады привозили, например, из Италии — и собирали кухни. Сейчас технологии бизнеса как-то изменились?

— Ничего не изменилось с тех пор. В мебельном бизнесе во всем мире есть специализация. Кто-то делает фасады, кто-то каркасы, а некоторые и каркасы не делают, все заказывают по аутсорсингу — это чисто логистические компании. Вопрос соотношения собственного и внешнего производства каждый решает для себя сам. В последние годы мы главное внимание уделяли модельному ряду, бренду и сервису, а где что при этом произведено — неважно. Мы начинали с двух станков, делали каркасы, а все фасады заказывали. При этом часть фасадов мы обрабатывали: получали полотна, нарезали их и делали конкретные фасады под размеры. Затем мы купили мембранный пресс и начали самостоятельно покрывать плиты пленкой ПВХ. Потом начали красить фасады. Но если у нас резко возрастет объем заказов и наше производство не сможет с этим справиться, мы разместим заказы на часть фасадов у крупных поставщиков, чтобы в итоге все клиенты были удовлетворены.

— С точки зрения издержек как выгоднее работать?

— По-разному, это вопрос конкуренции. Есть страны, где очень высокая конкуренция и невыгодно что-то делать самим. Ведь на рынке работают компании, которые готовы вам сделать фасад очень дешево. Купите у них. Бывают ситуации, когда вам выгоднее самим сделать фасад. Но для этого нужны оборудование, персонал, площади. Людьми надо управлять, учить их — это все издержки. Мы бы с удовольствием все заказывали на стороне, а все силы бросили на продвижение бренда. Наша задача все-таки рост компании, рост продаж. Сейчас я половину времени трачу на работу по продажам, а половину — на управление производством. Но если бы были хорошие поставщики и я тратил бы все свое время на управление продажами, мы были бы крупнее.

— Нет подходящих поставщиков?

— В России — мало, в Италии — много, но это дорого и долго.

— А проблему дизайна мебели, создания новых моделей вы как решаете? С помощью итальянских дизайнеров?

— Это единственный путь развития на данном рынке.

— То есть сами мы никак не развиваемся в этом направлении?

— Послушайте, существует мировое разделение труда. Японцы делают электронику, вы не будете в Италии заказывать телевизоры — их производят в Японии. Дизайн — это итальянцы и французы. Но во Франции больше дизайн одежды, в Италии — интерьерный дизайн. Логично в Италии заказывать интерьерный дизайн кухонь. Там институты веками учат этому.

— И вы к такой ситуации относитесь как к некой данности?

— Эту данность принял весь мир.

— Но в то же время во многих точках мира есть и свои дизайнерские школы и дизайнеры. Мы никогда не сможем создать это у себя?

— А зачем? Мы умеем строить хорошие космические аппараты. Повторюсь: существует мировое разделение труда, и от этого никуда не деться. Мы и американцы летаем в космос, итальянцы, чтобы полететь в космос, придут к нам и заплатят нам денежку. А мы заплатим итальянцам за дизайн. Это нормально, не надо никого фанатично догонять.

Надо быть везде, где говорят по-русски

— Как менялась ваша ценовая политика?

— Начинали мы с дешевых кухонь, поскольку продукт был простой, бренд никому не известный. За десять лет мы поднялись в цене, но при этом сильно выросли и в качестве, и в сервисе. И все равно мы находимся где-то в среднем ценовом сегменте. Есть разные мнения по поводу цен на кухни: что они переоценены, что на них много накручивают и так далее. Я могу сказать только одно: дешевыми кухни никогда не будут. Прежде всего потому, что кухня существует в агрессивной среде: вода, пар, масло. Кухня — это ножи, открывание-закрывание ящиков с тяжелой посудой. Соответственно, чтобы мебель долго служила, мы должны использовать хороший пластик, дорогую краску, мощную фурнитуру и прочее. Это не может быть дешево, но это на десять лет.

— Каков сегодня разброс цен на кухни, произведенные в России?

— Цена на минимальную по объему кухню начинается с 35–45 тысяч рублей. В среднем кухня стоит 150–200 тысяч рублей. Но это кухня на заказ, она уникальна, сделана по вашим размерам.

— Сегодня многие предприниматели думают над тем, как, сокращая издержки, не потерять в качестве своего продукта. И даже дать потребителю чуть больше за те же деньги.

— Я думаю, что мы тоже движемся в этом направлении. Конечно, кухни не стали и не могут стать принципиально дешевле. Но, наверное, сейчас потребитель за те же деньги получает лучший сервис. Мы увеличили срок гарантии на свою продукцию до пяти лет, постоянно проводим акции с партнерами по бытовой технике, по аксессуарам, чтобы покупатель мог получить в подарок, скажем, вытяжку или мойку. То есть, наверное, вы правы, что сейчас за те же деньги покупатель получает чуть больше, чем год назад. Но принципиально кухни не стали дешевле, мы не снизили цену.

— В России сложилась такая ситуация, когда более или менее качественный продукт становится неадекватно дорогим — взять хоть мебель, или одежду, или продукты. У вас нет такого ощущения?

— Конечно, есть. Но инфляция — это результат низкой конкуренции на рынке везде, во всех отраслях. Если говорить о кухонной мебели, то здесь дороговизна обусловлена тем, что мы сами все дорого покупаем: оборудование, комплектующие, потому что на рынке низкая конкуренция среди производителей комплектующих. Мы дорого покупаем рабочую силу, потому что на рынке мало профессионалов. Плюс затраты на бюрократию, коммуникации. И так во всем. Низкая производительность труда в экономике, низкая конкуренция приводят к тому, что создается продукт чуть более дорогой, чем он может быть. В итоге потребитель, конечно, переплачивает.

Но мы меняемся. Мы стараемся повысить производительность труда, снизить издержки. Рынок заставляет это делать. В итоге через какое-то время мы придем к тому, что цены в России станут более адекватными.

— Как вы думаете, почему у нас даже в кризис на большинство товаров не снизились цены, как это произошло в других странах?

— Потому что нет конкуренции. Они пойдут вниз, когда появятся еще двадцать производителей кухонь, тогда мы будем вынуждены сокращать издержки, повышать производительность станков, труда и тогда снизим цены на кухни. Вопрос в том, когда это произойдет.

— Вы имеете большую для региональной мебельной компании географию продаж. Какова ваша политика продвижения своего продукта?

— Наша технология продаж позволяет зарабатывать нашим партнерам-продавцам. Поэтому к нам приходят предприниматели, которые хотят зарабатывать. Это, как правило, владельцы мебельных бизнесов: кто-то хочет начать продавать нашу мебель, кто-то — дополнить ассортимент или его поменять. Они приходят, считают экономику и начинают работать с нашими кухнями. Это обычный процесс. Естественно, мы все контролируем: сервис, качество, обратную связь с клиентами. Мы ставим некие корпоративные рамки, рассказываем о том, как мотивировать продавцов, управляющих и так далее.

— Какой-то четкой стратегии — быть за Уралом или быть в Сибири — у вас нет?

— Надо быть везде, где говорят по-русски. У нас единая страна. Мы там, где есть предпринимательский дух, где люди хотят зарабатывать.

Инвестиции с опаской

— Вы не чувствуете конкуренции со стороны других российских мебельщиков?

— В России можно назвать с десяток известных брендов компаний, производящих кухни. Они охватывают процентов пятнадцать всего российского рынка кухонной мебели. И мы не конкуренты друг другу. Рынок громадный. Для нас самые главные конкуренты — это так называемые производители no name, которых в каждом городе несколько десятков. Они в каких-то гаражах, цехах делают дешевую мебель и занимают львиную долю рынка. У них нет никакого сервиса, они не платят налогов, и нам конкурировать с ними очень сложно.

— Эта проблема была актуальна еще лет десять-пятнадцать назад. Неужели ничего не изменилось?

— Ничего. No name есть во всех странах, но там, где низкий платежеспособный спрос, эта проблема особенно актуальна. Должна вырасти покупательная способность населения, должна измениться культура потребления. С другой стороны, нужно, чтобы все платили налоги. Я думаю, что постепенно ситуация будет меняться, потребители начнут задумываться о сервисе, о том, чтобы кухня прослужила долго, чтобы все работало.

— А насколько сильна конкуренция со стороны иностранных игроков?

— Европейская мебель в другой ценовой категории, азиатских производителей кухонь на рынке практически нет. Понимаете, этот рынок нельзя глобализовать, ведь кухни делаются под заказ. То есть мы, конечно, выйдем за пределы России, уже начали это делать, но наша доля там будет близка к нулю. Даже большие серьезные компании, например немецкие, продают мебель повсюду, но их доля на локальных рынках минимальна.

— Почему у нас на внутреннем рынке низкая конкуренция? Не хватает предпринимателей?

— Все дело в том, что предприниматели у нас существуют не благодаря, а вопреки. А вообще здесь много факторов. Фактор семидесяти лет существования советской власти, некой косности мышления, административных барьеров, коррупции, налоговый фактор — все вместе. Нельзя сказать: вот все плохо из-за бюрократии, не так это. В комплексе среда получается очень тяжелая для предпринимательства. Поэтому боязнь инвестиций, неуверенность в завтрашнем дне. Все инвестиции делаются с опаской.

— С какими финансовыми проблемами вы столкнулись в кризис?

— Проблема взаимодействия с банками стала для нас актуальной, поскольку частично мы росли на заемные средства. В кризис банки резко повысили стоимость кредитов, наши издержки выросли, мы стали меньше зарабатывать.

— Насколько критична для вас эта ситуация?

— Если бы кризис продолжался, она бы стала критичной. Но мы работаем, нам банки доверяют. Да, мы стали чуть больше платить за кредиты, но расплачивались в срок, брали новые кредиты, пролонгировали старые. В общем, пришли к какой-то схеме.

— Как изменились ваши инвестиционные планы в связи с кризисом?

— До кризиса у нас было достаточно много инвестиций в производственную недвижимость — мы увеличивали площади, закупали оборудование. Сейчас мы немного оптимизировали производство, нам не нужны больше площади. Мы продолжаем покупать новые станки, новое оборудование в меньших объемах. В феврале мы получим новый большой станок — обрабатывающий центр, благодаря которому сможем на свои полукруглые фасады, покрытые пленкой ПВХ, наносить и объемную фрезеровку.

— Это даст вам какое-то новое конкурентное преимущество в ассортименте или позволит выйти в более дорогую рыночную нишу?

— Безусловно, конкурентное преимущество. Можно сказать, что на российском рынке это ноу-хау. Мы хотим обновить модельный ряд и сделать более красивые кухни с полукруглыми боковыми фасадами. Внешний вид и дизайн такой мебели будет значительно лучше. Наверное, эта кухня будет чуть дороже, но не принципиально для потребителя.

Сделайте дорогу, и экономика заработает

— Почему у нас в стране низкая производительность труда?

— Я не знаю про крупные компании, те, которые вышли из Советского Союза, — там традиционно низкая производительность, и там мало что меняется: неуверенность в завтрашнем дне не позволяет инвестировать. Что касается новых компаний, то здесь другая проблема. Я уже говорил, что мы начинали с нуля, по кирпичикам строили компанию, и в итоге она очень сложно оптимизировалась. Если бы у меня был шанс на каком-то этапе привлечь дешевый капитал с большим сроком возврата, я бы построил новую фабрику с высокой производительностью труда. Но в связи с тем, что из-за низкой конкуренции в стране высокая инфляция, а из-за этого нет длинных денег, я лучше буду делать мебель на тех станках, которые у меня есть, и быстрее ее продавать. Хотя по идее их через два-три года надо менять на более производительные. Отсутствие длинных денег и высокая инфляция, к сожалению, приводят к тому, что мы идем очень маленькими шажками. И так идут все. На Западе, если у вас есть хорошая идея, если вы предприниматель и у вас есть опыт и какой-то минимальный капитал, вы пойдете в банк, возьмете деньги и создадите сразу же оптимальную компанию. Таким образом, высокая конкуренция, низкая инфляция, длинные деньги, высокая производительность труда — это все связанные вещи.

— Сейчас много говорят о необходимости модернизации экономики. Как вы думаете, есть ли у нас силы на модернизацию, что нужно, чтобы ее запустить, какова роль государства в этом процессе?

— Государство должно регулировать так называемые монопольные отрасли, важные для безопасности страны: нефть, газ, телекоммуникации, строительство дорог, электроэнергетику. А на открытом рынке модернизация произойдет сама. Нам просто некуда деваться. Вы либо уйдете с рынка, либо повысите производительность труда, закупите новые станки и оборудование. Вы создадите новые продукты или разоритесь, потому что это сделает другая компания.

— Но вот современная наша мебельная отрасль существует больше десяти лет. Однако новых эффективных производителей появляется очень мало.

— На самом деле компаний много. Просто они не могут стать заметными федеральными игроками. По разным причинам, в том числе из-за коррупции и бюрократии. Скажем так, во всех отраслях бизнеса достаточно тяжело не с точки зрения бизнеса, а с точки зрения главенства предпринимательского духа и поддержки предпринимательства. И здесь-то как раз важна роль государства, которое должно создать условия для развития предпринимательства в стране. В частности, оно должно строить дороги, регулировать авиакомпании. Мы возим кухни по плохим дорогам, и они бьются, при этом мы платим кучу налогов, но дороги все равно плохие. Я живу в Саратове, у нас на миллионный город одна авиакомпания. Рейсы есть только в Москву. Я не могу попасть ни в один город России, минуя Москву. У нас двести партнеров по стране, и я вынужден ограничивать себя в контактах, потому что я трачу кучу времени, чтобы попасть куда-то в Сибирь. И такая ситуация в 90 процентах российских городов!

Или из Саратова в Москву поезд идет 16 часов — это бред! Из Москвы до Питера он идет четыре часа. А расстояние почти такое же. Ну так сделайте, чтобы поезд ездил быстрее чуть-чуть. Это может сделать только государство.

— Есть еще одна актуальная тема — развитие инноваций. Есть, как известно, два подхода. Первый — сначала провести модернизацию экономики, а потом уже думать об инновационном прорыве. Второй — технологическая отсталость экономики не является препятствием для инноваций. Какой подход ближе вам?

— Я сторонник того, чтобы сначала модернизировать экономику. Сделайте дороги, инфраструктуру, и экономика заработает. Что касается инноваций, то, я считаю, начинать надо со школ, университетов, высшего образования. Сегодня жуткая коррупция в вузах, абсолютное отсутствие мотивации на знания — как у преподавателей, так и у студентов и школьников. Это все приводит к тому, что у нас необразованные люди. С кем вы будете инновации проводить? Со вчерашними студентами, которые за деньги купили дипломы?

Нам, как на Западе, нужен капитализм в образовании, когда рейтинг вуза строится на основе средней зарплаты выпускников. Вот, например, в вашем институте сто лучших выпускников зарабатывают в среднем пять тысяч долларов в месяц, в соседнем институте — десять тысяч долларов в месяц. У меня вопрос: куда вы ребенка своего отдадите учиться? В соседний, но там дороже учиться, потому что они лучше учат. Если вы ответственный родитель и вы зарабатываете деньги, вы заплатите за обучение своего ребенка. Но и преподаватели в этом вузе понимают, что ваш ребенок в итоге должен получить отличные знания и зарабатывать хорошие деньги, чтобы рейтинг вуза не упал, и поэтому хорошо учат. Сегодня государство в вопросах инноваций пытается начать с изменения кроны дерева, но чтобы листья зеленели, надо корни поливать.

Лина Калянина

Журнал “Эксперт”

Испытание пожнадзором
Ночные клубы уже много лет являются неотъемлемой частью новогоднего досуга горожан. Полмесяца, а то и месяц до Нового года афиши заведений заполняются объявлениями о специальных концертах и акциях, практически каждое имеет особое предложение на новогоднюю ночь. И все мероприятия обычно очень хорошо посещаются платежеспособными гражданами. Однако декабрь 2009-го, начавшийся с пожара в пермской “Хромой лошади”, едва не сломал этот устоявшийся порядок: реагируя на трагические события, пожарные инспекторы МЧС развили кипучую деятельность. Менее чем за неделю появился список из 350 московских клубов, признанных неблагонадежными с точки зрения пожарной безопасности, тут же последовали судебные распоряжения, в соответствии с которыми закрыли 135 заведений на срок от 10 до 90 дней. В числе первых прекратили работать расположенные в полуподвальных помещениях “Проект О.Г.И.” и “Запасник”, за ними вскоре последовали остальные — как малоизвестные районные заведения, так и признанные столпы клубного энтертейнмента “16 тонн” и “Точка”.

Пожарные инспекторы проделали серьезную дыру как в досуговых планах посетителей, так и в карманах владельцев клубов, вынужденных в самые горячие деньки спешно работать над устранением недостатков, привлекших внимание пожнадзора, и посещать судебные разбирательства, надеясь поскорее вымолить разрешение о возобновлении работы. О размерах потерянных заработков, впрочем, никто из участников драмы говорить не хочет. Лишь немногим удалось вовсе избежать разорительной предпраздничной паузы. Например, клуб-ресторан “Петрович” быстро устранил все пожароопасные недостатки на своей территории и сумел добиться переноса судебного заседания, на котором решилась бы его судьба, с 15 декабря на январь. А уже 22 декабря суд постановил оштрафовать клуб-ресторан на 15 тыс. руб., тем дело и завершилось.

Большинству клубовладельцев пришлось пройти этот путь от начала до конца, от постановления суда о запрете на основную деятельность до постановления, ее разрешающего. К примеру, в “16 тоннах”, как сообщил директор заведения Павел Камакин, весь процесс занял около недели, при том что требования пожнадзора носили чисто формальный характер и были исполнены в кратчайшие сроки. В итоге клуб открылся 23 декабря и успешно отметил Новый год с полным залом публики и группой “Мумий Тролль” на сцене.

Стрип-клуб Chou-Chou, закрытый одним из первых и сразу на три месяца (по совокупности нарушений), вновь заработал уже через две недели, причем в суд обратились сами пожарные, которые заявили, что все нарушения устранены. Владельцы же не преминули воспользоваться ситуацией для небольшого самопиара, объявив на сайте клуба о его полной безопасности, подтвержденной МЧС России.

Вал судебных решений о закрытии клубов продолжался с 14 по 21 декабря; судебные заседания по обращениям и ходатайствам шли до самого 31 декабря, и, как сообщили представители Мосгорсуда, практически все дела были рассмотрены. Из известных московских клубов закрытыми в Новый год оказались только “Проект О.Г.И.” и “Билингва”; то, что они до сих пор не работают, некоторые объясняют не нарушениями требований пожарной безопасности, а реакцией контролирующих органов на диссидентскую славу обоих заведений. Тем не менее их владельцы рассчитывают вернуться к деловой и концертной активности максимум через пару месяцев.

В новом году новых атак со стороны пожнадзора не последовало. Как полагает президент Федерации рестораторов и отельеров России Игорь Бухаров, ведомство было заинтересовано скорее в демонстрации выполнения поставленной задачи, нежели в каких-то реальных результатах. Поэтому новогодние каникулы для клубов прошли в обычном режиме: похмельные вечеринки 1 января, рождественские акции и концерты 6-го и 7-го; по топовым заведениям прошел ряд звездных концертов (”Би-2″ и Uma2rmaH в “Б2″, Billy`s Band в “Икре”), популярные среди клубной публики коллективы также не забыли отметиться на праздниках — все как всегда.

Зимняя маскировка артистов
Исполнители популярной музыки, как и владельцы клубов, понесли в декабре незапланированные финансовые потери, разве что причины у них привязаны не к конкретному событию, а к глобальной ситуации: кто бы что ни говорил, а мировой финансовый кризис для большинства продолжается, а значит, траты на праздничные корпоративы больших и небольших компаний продолжают уменьшаться. Многие полагают, что количество празднований по сравнению с прошлым, тоже вполне кризисным Новым годом уменьшилось едва ли не в три раза. Особенно подвели артистов российские олигархи, которые раньше отмечали Новый год на родине, а нынче всю праздничную активность перенесли за рубеж. Также сохранилась тенденция приглашать вместо дорогих звезд тех, что подешевле, и вообще экономить на праздниках. Некоторые в поисках наиболее бюджетной схемы пришли к красивым и эффектным решениям. Например, в одном молодом столичном издательском доме под Новый год работникам устроили “квартирник” — полноценный праздник с едой-выпивкой и приглашенным диджеем прямо в офисе: расходы на кейтеринг и гонорар диджея не сравнятся с арендой ресторана в центре и оплатой живой группы или приглашенной звезды.

Удручающе малое количество корпоративных предложений немедленно отразилось на ценовой политике поп-артистов, особенно из хорошо засвеченных на ТВ, а также на проектах, заточенных под корпоративы. По сведениям представителя концертного агентства “Звезды XXI века”, цены на новогодние концерты начали расти уже 18 декабря и вскоре достигли практически докризисных отметок. Стандартное вознаграждение для известного артиста равнялось €50 тыс.— за эту сумму на новогодних корпоративах выступали, например, Николай Басков и Максим Галкин. Для сравнения: неувядающая “Дискотека “Авария”" и участница главного родительско-детского скандала 2009 года Кристина Орбакайте просили €20 тыс. за концерт. К €50 тыс. также активно стали приближаться артисты юмористического фронта, ставшие особенно популярными в последнее время благодаря телевидению,— именно эту сумму в качестве гонорара приписывают Ивану Урганту и Михаилу Галустяну (по другим сведениям, оба удовлетворяются €30 тыс.). При этом если указанные артисты выступают вместе со своими партнерами по телепередачам, цена несколько снижается: пара Галустян—Светлаков в образах из “Нашей Russia” стоила чуть больше €20 тыс., а Ургант в компании трех других ведущих программы “Прожекторперисхилтон” обходился в €70 тыс. за полтора часа работы. Прочие известные юмористы, Юрий Гальцев, скажем, или Александр Ревва, остановились на €20 тыс. за стандартное выступление.

Еще одним несомненным следствием кризиса в шоу-бизнесе стала появившаяся у артистов привычка скрывать свои новогодние заработки. Если пару лет назад практически все звезды более или менее откровенно рассказывали, сколько концертов и по каким расценкам они отыграли (особенно в Новый год), то нынче сокрытию подлежит все, что не успело просочиться в прессу. И если гонорар артиста известен, как в случае с Николаем Басковым, то, скорее всего, нипочем не узнать, сколько мероприятий он успел осчастливить в горячую предновогоднюю пору. А если про артиста известно, что в конце декабря у него концерты едва ли не каждый день, в новогоднюю ночь несколько площадок, а потом тоже сплошные корпоративы, как у Валерия Меладзе, то вряд ли получится узнать, сколько он за них сегодня просит. Тем не менее данные, пусть на уровне слухов, распространяются: например, о том, что в Новый год Дима Билан выступал на домашнем празднике у президента Чечни Рамзана Кадырова (в компании с Дмитрием Колдуном и бойз-бэндом “Челси”) и его гонорар превысил стандартные €100 тыс. за концерт, через десять дней знали уже все, кому надо. Хотя событию предшествовала “дымовая завеса” — опубликованная в таблоидах информация о том, что якобы Билан будет отмечать Новый год ударным трудом в Москве.

Однако в общем новогодняя ночь-2010 особых сюрпризов и сенсаций не преподнесла. Некоторые персоны из верхнего поп-эшелона ночной чес проигнорировали (не выступали ни Филипп Киркоров, ни Максим Галкин с Аллой Пугачевой, ни Николай Басков), остальные прилежно трудились. Иные решились даже на заграничную командировку: скажем, рэпер Тимати улетел на Лазурный Берег проводить серию новогодних вечеринок. Одним из самых востребованных артистов снова стал Григорий Лепс: в Новый год он выступал в “Форум-холле” и еще в нескольких залах, при этом он едва ли не единственный певец из получающих за концерт до €50 тыс., который не является персонажем, раскрученным на ТВ и радио (за исключением радио “Шансон”).

Исполнители с рок-территории в Новый год не очень-то отставали от свои поп-коллег: кто хотел, тот работал и зарабатывал. Кавер-банда “Приключения Электроников”, переигрывающая в панк-обработках популярные песни 1970-1980-х, продемонстрировала, как и в прошлые годы, рекордную для тусовки работоспособность и дала четыре концерта (в Hard Rock Cafe, “Самолете”, “Концерте” и “Точке”), хотя в лучшие годы давала и шесть. “Мумий Тролль” сыграл в “16 тоннах”, выступив за свой обычный гонорар (по разным оценкам, от $30 тыс. до €35 тыс.). В “Икре” главным украшением вечеринки стали “Ляпис Трубецкой”, в “Б2″ — “Сурганова и оркестр” и “Квартал”.

Победа телевидения
Несомненными лидерами в рейтинге праздничных заработков представляются российские телеканалы, поскольку встреча Нового года перед телевизором — обычай для страны давний, неизменный, традиционный, а значит, внимание к их продукции обеспечено. Каналы, как обычно, отработали по зрителям новогодними “голубыми огоньками”, каждый своим. При этом пытливый зритель, не ленившийся перебирать каналы в перерывах между возлияниями и закусками, мог наблюдать противостояние двух главных каналов страны: на “Первом” жестко высмеивали завсегдатаев эфира “России”, использовав для этого анимационный “Мульт личности”, на втором канале гости праздничного шоу в долгу не оставались, но обходились без помощи высоких технологий, нажимая на диалоги и сценки.

Стоимость производства новогодней программы сегодня колеблется от $1 млн до $3 млн. В цену входят изготовление оригинальной декорации, аренда съемочной студии, техника, очистка прав на исполняемые песни (в среднем от $500 до$1 тыс. на песни российских авторов и $1000-1500 — зарубежных) и запись оригинальных фонограмм (для трех часов эфира делается порядка 40-50 штук, каждая стоит около $1 тыс.). Отечественные артисты гонорары за участие в новогоднем “огоньке” не получают, рассматривая появление в такой программе как нелишнюю возможность пиара и символическую верификацию собственного звездного статуса. Если кто и получает деньги, то только специально приглашенные зарубежные звезды — о размерах их вознаграждения можно только гадать, поскольку представители телеканалов об этом предпочитают молчать. Еще одна обязательная категория оплаченных артистов на “огоньке” — ведущие, чьи гонорары находятся в прямой зависимости от их известности.

Убыточных программ практически не случается — все отбивают реклама по повышенным новогодним расценкам или участие спонсоров. Например, майонез “Махеев”, спонсировавший программу “Первого канала”, в известной степени обусловил и ее название — “Оливье-шоу”. “Карнавальную ночь с Максимом Авериным” на НТВ спонсировали “Мегафон” и “Нескафе”, которые за это получили не только эксклюзивную рекламу, но и продакт-плейсмент в передаче. Поскольку спонсорский пакет для участия в новогоднем “огоньке” исчисляется суммой с количеством нулей от пяти до шести, телеканалы не только покрывают все расходы на производство, но и кое-что зарабатывают.

А вот сколько точно заработали телеканалы в Новый год, по крайней мере на рекламе, можно будет узнать уже довольно скоро, причем решительно всем интересующимся, и случится это, как только Федеральная антимонопольная служба возьмется проверять соблюдение поправок к закону “О рекламе”, вступивших в силу еще 29 декабря прошлого года. ФАС уже заявила о намерении запрашивать у телеканалов данные о рекламных сборах и публиковать их в полном соответствии с утвержденным положением о ФАС правительства РФ. Пока что свои финансовые показатели раскрывают только “СТС Медиа” (раз в квартал) и РЕН ТВ (раз в полгода в рамках отчетности RTL Group, владеющей 30% канала). Дойдет очередь до остальных — тогда и выяснится, что за профит у российских телекомпаний в ежегодных “голубых огоньках”.

ВЛАДИМИР БОРОВОЙ

КоммерсантЪ-Деньги